Economía Stay at home

Cambios en los hábitos de consumo: la economía ’Stay at home’

En marzo de 2020 la situación sanitaria obligó a forzar un parón en el país para intentar contener temporalmente las consecuencias de la pandemia. A pesar de unos primeros días inciertos en los que la actividad empresarial descendió hasta unos niveles que recordaban los peores momentos de la crisis financiera de 2008, este frenazo se utilizó también para reorganizar procedimientos operativos, objetivos y, sobre todo, adaptarse a la nueva situación del mercado.

Trabajar desde casa, oportunidad y desafío

En la esfera corporativa, la irrupción inesperada de una crisis de naturaleza global obligó a equipos de gestión y gobierno a encarar un reto mayúsculo: el diseño y puesta en marcha de planes de reestructuración, integrales en muchos casos, para aclimatarse con urgencia a esta dinámica cambiante y desconocida. Amoldarse o sucumbir.

Dentro de este nuevo paradigma sobrevenido, el trabajo en remoto, un objetivo todavía lejano hacia los que las empresas deberían dirigirse, ha cobrado un protagonismo crucial. Un ajuste progresivo, personal y profesional, que acabaría derivando en una mejor conciliación familiar y laboral, así como en un salvavidas para mantener a flote la actividad de muchas empresas.

La pandemia ha obligado a acortar plazos rápidamente y pasar de un día para otro a adaptar un espacio de la vivienda para el teletrabajo -así como oficinas y espacios comunes-. La nueva metodología ha tenido que ir testándose a la vez que se ponía en práctica; y los consejos de productividad fueron tan necesarios como una buena conexión a Internet.

Nuestros hábitos de consumo también se vieron modificados por esta nueva circunstancia, ya que muchos de los gastos que hemos venido realizando desde entonces están dirigidos a mejorar este nuevo entorno de trabajo, desde sillas de oficina ergonómicas o lámparas eficientes a plantas para airear y mejorar el ambiente.

Actualmente, transcurrido prácticamente un año desde el estallido de la crisis y adaptados laboralmente a la nueva situación, el teletrabajo parece que se ha convertido en una de las consecuencias de la pandemia que se quedará con nosotros una vez consigamos superar este episodio.

Las medianas y grandes empresas han intensificado su apuesta por el trabajo en remoto para que tanto los trabajadores como los objetivos corporativos vayan a la par, y parece que ese esfuerzo se verá recompensado en este nuevo modelo productivo. El tiempo lo dirá.

La tecnología, gran aliada y principal beneficiada

Según los datos que ofreció Telefónica a finales de año, solo durante el mes de abril, en el primer confinamiento, el tráfico de Internet creció hasta ser un 35% superior al 30% que se registró durante todo 2019. Herramientas de comunicación online como Skype o Webex llegaron incluso a cuadruplicar su uso. Evidentemente, la venta de ordenadores portátiles, tabletas o smartphones también se vio muy beneficiada por las exigencias del teletrabajo.

Sin embargo, tener que montar la oficina en casa no es la única de las razones de este aumento. No fueron pocos los que aprovecharon la nueva coyuntura para convertirse en sus propios jefes y comenzar una aventura empresarial. Muchos emprendedores se vieron también en la necesidad de tener que volcarse en el comercio online o directamente pasar a digitalizarse, abordando su propia transformación digital.

Aunque las obligaciones laborales fueron la razón principal de estar tecnológicamente bien preparados en casa, no fue ni mucho menos la única. Los productos digitales fueron una de las soluciones más utilizadas en el ocio tanto de adultos como de los más pequeños. Las ventas de televisores de alta gama también desarrollaron, por tanto, un amplio aumento en sus ventas, así como las suscripciones a las plataformas de contenidos en streaming.

Un cambio radical en la forma de consumir

El “Quédate en casa” que tanto se promovió para concienciar a la población supuso también un cambio por completo del paradigma de nuestra forma de consumo. Una vez las obligaciones como las clases online, las reuniones telemáticas tanto profesionales como sociales y las listas de la compra online pasaron a estar controladas, seguíamos teniendo que estar en casa, con tiempo libre disponible, pero sin las distracciones de las que disfrutábamos antes de la pandemia.

Antes de estar instalados en lo que se pasó a llamar “la nueva normalidad”, las necesidades que surgieron durante el confinamiento comenzaron a tener consecuencias en los mercados. La demanda de casas con amplias terrazas o balcones con luz solar comenzaron a aumentar rápidamente, al igual que las visitas a páginas web donde se mostraban viviendas que mejoraban los domicilios en los que nos vimos confinados durante tantos días. Después de tantos meses de hibernación, la publicidad volvía a tener una importante presencia en nuestras vidas.

Siguiendo en la línea de querer disfrutar en casa de la misma manera que lo hacíamos antes de la situación sanitaria, los restaurantes que podían permitírselo comenzaron a desarrollar una carta específica para su servicio take away o delivery. Tanto chefs de estrellas Michelin con menús de degustación gourmets como pequeños restaurantes que buscaban mantener su negocio a flote. Gracias a su esfuerzo encontramos rápidamente un sustituto a las cenas fuera que durante tanto tiempo tuvimos que posponer.

Ahora, volviendo la vista atrás parece que hemos aprobado este curso intensivo de aprender a trabajar desde casa y aunque siempre hay margen de mejora e inconvenientes a solventar, parece que las bases para el trabajo del futuro están bien asentadas y que el teletrabajo sobrevivirá con nosotros a la pandemia.

Brexit

Consejos de Gobierno de las empresas: ¿preparados para el Brexit?

Con la pandemia de la COVID-19 de fondo, damos la bienvenida al 2021 con un gran reto por delante: adaptarnos a un nuevo escenario político, económico y social marcado por el Brexit. Una ruptura ya anunciada que ha provocado un replanteamiento del sistema, de las estructuras, de las políticas de comercio y de los procedimientos de trabajo.

¿Serán las empresas capaces de superar el impacto del Brexit?

Encaramos este nuevo año adentrándonos en un viaje a lo desconocido. La salida del Reino Unido de la Unión Europea se hizo oficial a partir del 1 de enero, lo que significa que las islas han dejado de regirse por las normas europeas y, a pesar de haberse logrado un acuerdo comercial a última hora, son muchas las incógnitas que hay sobre la mesa.

El territorio británico pone fin a casi medio siglo de lazos de fuerte unión con Europa. Durante más de cuatro décadas se había ido forjando una relación, casi imposible de romper, que afecta a la vida diaria de un número importante de empresas españolas.

En un extremo, la UE, y en el otro, Reino Unido. Dos mercados separados, dos espacios regulatorios y legales distintos, lo que creará barreras al comercio de bienes y servicios y a la movilidad en ambas direcciones.

El acuerdo conseguido “in extremis” no impone sobre el papel tarifas ni aranceles al flujo de bienes, pero sí implica la introducción de controles fronterizos y de trámites burocráticos que pueden suponer en la práctica costes extra para los negocios.

Relación entre españoles y británicos

En 2018, la inversión directa española creó en el Reino Unido 162.725 puestos de trabajo, un 0’51% del total del país. Se había convertido en uno de los destinos preferidos por las empresas ‘made in Spain’, hasta el punto de recibir cerca del 17% de la inversión directa española. En otras palabras, los empleos generados ese año por las compañías de nuestro país en las islas podrían haber llenado de habitantes una ciudad como Oxford o Cambridge.

Teniendo en cuenta la trascendencia del mercado británico para las empresas españolas y ante los importantes cambios que podían -y pueden- derivar de este proceso, se aconsejaba a las empresas que revisaran su estrategia y que elaborasen un plan de contingencia.

Según datos del estudio realizado en 2018 por KMPG, en colaboración con la CEOE, Confederación Española de Organizaciones Empresariales, ‘La empresa española ante el Brexit’, un 19% de las compañías españolas entrevistadas se encontraban implementando en ese mismo momento su plan defensivo, siendo el sector financiero, junto al de turismo y al de servicios profesionales, el más ágil en su reacción frente al Brexit.

Consejos de Administración: su papel frente al Brexit

Es trabajo del Consejo de Administración tener ese plan de contingencia listo para ser implementado en el momento adecuado.

Tanto la preparación y la aprobación de cualquier estrategia como la gestión de los riesgos y su anticipación son funciones indelegables de los Consejos y no cabe duda de que el tema del Brexit y de cómo afrontar su impacto son tareas que deben asumir, adoptando en todo momento un rol activo.

Además de considerar las informaciones del mercado, de los clientes y de los proveedores, el papel de los Consejos incluye evaluar todos los posibles escenarios para favorecer los diferentes ámbitos de la empresa y, en el caso de que fuera necesario, acudir a expertos independientes para que les ayuden a valorar la mejor de las estrategias. 

Se trata de un ejercicio complicado, pero con un gran impacto en todas las operaciones empresariales, por lo que debe ser analizado en detalle.

La digitalización, en el centro del debate

No es necesario remontarse a un futuro muy lejano. Hoy en día existen diferentes tecnologías y herramientas como Gobertia que permiten a las empresas anticiparse y prevenir situaciones no deseadas. Si la información es poder, disponer de grandes cantidades de datos precisos sobre proveedores, cadena de suministros o costes arancelarios ayudará a evitar cualquier ruptura o inconveniente antes de que se produzca, posibilitando a las compañías ajustar mejor su gasto e incrementar las normas de buen gobierno o compliance de sus proveedores.

La monitorización de riesgos, por ejemplo, permitirá informar con antelación de cualquier incidencia, ya sea financiera, meteorológica, política o social, que pueda impactar en el servicio, lo que ofrece una ventaja competitiva.

Lo que significa que, además de optar por una estrategia defensiva, como compañía debemos pasar al ataque y esforzarnos por innovar.

La clave pasa por dejar atrás esos pensamientos reacios y subirse al tren de la digitalización. La inversión en tecnología y en captación de talento digital contribuirá a neutralizar los riesgos producidos por contextos políticos que se presentan inciertos, como el actual, y a actuar de manera más ordenada, coordinada y eficiente.

En pleno 2021, oponerse a la digitalización de nuestras empresas conseguirá todo lo contrario a lo deseado: limitar nuestro potencial y crecimiento empresarial. La digitalización se ha convertido en una necesidad si lo que deseamos es transformar nuestro negocio y adaptarlo a las nuevas leyes del mercado.

Reestructuración empresarial innovación poscovid

Reestructuración e innovación, dos ingredientes esenciales para la reactivación empresarial

No son tiempos fáciles. La crisis ha convertido 2020 en un annus horribilis. Un ejercicio extremadamente agitado, marcado a fuego por la irrupción de una pandemia, inesperada y global, que ha sacudido los cimientos sanitarios y socioeconómicos en todo el mundo, abocándonos a un panorama de incertidumbre y zozobra.

La emergencia ha minado el normal desarrollo económico de España, un país de pymes. Las drásticas restricciones a la actividad empresarial han hipotecado el presente y el futuro de buena parte del tejido corporativo nacional, desplomado ventas, minimizado, paralizado o alterado el signo de las inversiones; y disparado los costes operativos, todo lo cual complica en extremo la viabilidad de las organizaciones.

En este sentido, la Covid-19 ha espoleado una suerte de ‘Darwinismo empresarial’ que estará muy presente en el año que comienza. Si tuviéramos que extrapolar la teoría del naturalista inglés al ámbito de los negocios, concluiríamos que sobrevive aquel que mejor reacciona al cambio, que más rápido se adapta a las condiciones tan exigentes del momento. Un acomodo que, para muchas compañías, con independencia de su tamaño y sector de actividad, pasa por acometer una drástica remodelación organizativa y estructural en esta nueva realidad.

Medidas inmediatas

Las repercusiones de la pandemia se dejarán sentir a corto y largo plazo. No cabe duda. Una circunstancia que, además de obligar a maniobrar con presteza, intensifica los grandes desafíos a los que ya se enfrentaba buena parte de la comunidad empresarial antes de la propagación descontrolada del patógeno.

Equipos directivos, gestores y órganos de gobierno se enfrentan al ingente reto de implementar planes de reestructuración integrales para amoldarse a este contexto cambiante y vencer la crisis. Las organizaciones, por su parte, deben abordar con solvencia los obstáculos financieros característicos de la incertidumbre operativa y del mercado, aspirando a lograr, de un modo equilibrado, una rentabilidad económica y una diferenciación de la competencia que les permita, a todas luces, sobrevivir, prosperar, impulsar el valor empresarial y reforzarse en este envite.

Con semejante punto de partida, una de las opciones siempre presente en esta vorágine sobrevenida de reformulaciones empresariales será la necesidad imperiosa de reducir costes laborales -o al menos congelarlos-. De rebajar desembolsos para mantener la operatividad de un gran número de empresas en este escenario de contracción, equilibrar sus resultados y resguardarse ante posibles eventualidades que puedan brotar.

En especial, del gasto discrecional, accesorio, como parte del proceso de supervivencia y evolución pospandemia. Una táctica necesaria en este reenfoque que, sin embargo, debería tener la menor incidencia posible sobre los costos propios de la fuerza laboral, del capital humano, de las personas y el talento, un activo fundamental para mantener la actividad y progresar.

Asegurar la liquidez se ha convertido en un factor capital para muchos empresarios a la hora de intentar salvar sus negocios en esta envolvente tan precaria. Al menos de un modo inmediato. Un elemento indispensable en este horizonte adverso que, si bien no asegura al 100 % el futuro, sí puede ser de gran utilidad para resistir a corto plazo, encarar y atender las obligaciones corrientes, conservando de este modo su desarrollo.

Una administración de costes que, sin embargo, debería trascender al propio contexto de la crisis. Ir más allá, sentando las bases para, por un lado, minimizar el impacto de esta dinámica negativa; y, por otro, ayudar a identificar posibles oportunidades de ahorro, de rentabilidad de las inversiones y de crecimiento corporativo para que las organizaciones puedan salir fortalecidas.

De esta forma, el cortoplacismo urgente puede hallar su contrapeso en planes de futuro más consistentes, en estrategias un tanto disruptivas y evolucionadas que incluyan diferentes escenarios, que abarquen todos los objetivos empresariales y estén alineadas con la organización en su conjunto. En este sentido, la transformación digital tiene mucho que decir. La inversión en innovación se antoja clave para mirar al futuro y evitar que esta situación tan delicada se enquiste y cronifique.

Innovación, una semilla de oportunidad

Las reglas han cambiado. La manera de entender la forma de trabajar, también. El momento que vivimos obliga a las empresas a vencer la desconfianza, a superar el miedo al cambio, apostando por modelos más vanguardistas, menos tradicionales. En definitiva, a ver el paradigma actual no como un paréntesis previo a la vuelta a la normalidad -nueva o antigua-, sino como una oportunidad para rediseñar el ecosistema empresarial y mejorar su funcionamiento.

En esta coyuntura, la innovación, las nuevas tecnologías y la aceleración de los planes de transformación digital constituyen una absoluta prioridad. Medidas esenciales para reducir el impacto presente y tratar de asegurar su supervivencia en el tiempo.

Una conversión, en muchos casos, apremiante, sin paliativos, que debe integrar, sin excepción, a las personas, los procesos y la propia estrategia corporativa, pilares esenciales sobre los que se levanta una organización. Una digitalización intensiva que se expandirá a sus procedimientos operativos y productivos (más allá de la mera adopción del teletrabajo), a escala organizativa, de personal, a nivel de cultura empresarial…

Si bien la crisis de la Covid-19 está poniendo en apuros -muy serios- a muchas organizaciones, también es cierto que continuará abriendo la puerta a la innovación en todas las esferas y sectores de actividad. Una ventana que permitirá resolver problemas presentes y generar nuevas oportunidades a muchas otras compañías, facilitándoles un crecimiento orgánico y la conservación de sus negocios. Es hora, pues, de seguir labrando esa madurez digital que poco a poco empieza a germinar.

Una digitalización generalizada que, además de suponer un importante cambio estructural, organizacional y cultural en las organizaciones (fruto de la implantación e integración de tecnologías y soluciones eficaces extendidas a todas las áreas que comprende la empresa), allana el camino hacia un modelo de negocio más sostenible y rentable, todo lo cual elevará la eficiencia, incrementará la productividad, aumentará la competitividad y fortalecerá la propia capacidad para resistir posibles shocks venideros.

Criterios ESG

Criterios ESG: una prioridad estratégica para los consejos de administración

En algo más de una década, el mundo ha sufrido dos importantes shocks sistémicos, terremotos socioeconómicos de naturaleza global y una magnitud insospechada que han tensionado hasta niveles nunca vistos la capacidad de resistencia y confiabilidad de los mercados, empujando a la práctica totalidad de economías del planeta hacia el colapso.

La pandemia ha hecho emerger importantes vulnerabilidades del ecosistema empresarial, evidenciando, en muchos casos, su fragilidad y una incapacidad manifiesta para afrontar un desafío de estas características. Meses después, gran parte de este tejido ha sucumbido a unos riesgos que nadie supo predecir, manejándose con serias dificultades en un ámbito marcado por la inestabilidad y la incertidumbre.

Sin embargo, al igual que la emergencia sigue representando un ingente reto para gobiernos, empresas y sociedad en general, no es menos cierto que, como en (casi) todas las crisis, sería conveniente intentar una lectura en positivo, sacar conclusiones para aprovechar esas perturbaciones de cara a rediseñar una esfera corporativa más resiliente, responsable y sostenible en el tiempo.

En el terreno de los consejos de administración, esta coyuntura tan extraordinaria ha supuesto una llamada de atención para los antiguos modelos de gobernanza. Una seria advertencia de cara a incorporar, sin tiempo que perder, mejores prácticas a su gestión, a sus decisiones de inversión, con el objetivo de consolidar su protagonismo responsable en una reconstrucción poscovid más social y ambiental.

Un ‘nuevo’ enfoque más sostenible

El perfil sistémico de las últimas –y posiblemente futuras- crisis, junto a su estrecha exposición a factores exógenos y sus nefastas consecuencias a escala planetaria son, precisamente, argumentos irrefutables para comprender que las prioridades están cambiando. Y emprender de inmediato una ‘metamorfosis’ en materia de gobernanza corporativa.

La urgencia actual obliga a redoblar la apuesta por esas estrategias de sostenibilidad y gestión responsable que poco a poco se han ido filtrando en el ADN institucional, calando en su cultura organizacional, más orientada ahora a las personas, a los valores colaborativos, a dar mayor visibilidad a aquellos aspectos –y riesgos- que no son meramente financieros o centrados en la eficiencia económica, a todas aquellas cuestiones relacionadas con los criterios ESG (del inglés Environmental, Social and Governance; sostenibilidad, medioambiente y gobierno corporativo o buen gobierno).

Este compromiso empresarial, que ya no puede catalogarse de novedoso ni pasajero, exige a las empresas replantear el papel que libran con relación al bienestar de la sociedad, a su transformación.

Una responsabilidad renovada para implicarse, sin rodeos ni medias tintas, en las causas sociales y medioambientales, que deberán estar totalmente asentadas en la misión, la visión, los valores y la cultura corporativa. Para replantearse, bajo el paraguas de los factores ESG, su rol a la hora de entender los negocios de una forma más humana, consciente y responsable, centrando la atención en los problemas que nos aguardan y en la necesidad de encontrar soluciones. Esto es, lograr un impacto positivo además de rentabilidad financiera. Y siempre teniendo en consideración a todos los grupos de interés, manteniendo con ellos un diálogo directo, constante y fluido.

La misión de incorporar los criterios ambientales, sociales y de gobernanza en las decisiones de negocio debe empezar por el seno del consejo de administración y transmitirse a todos los niveles ejecutivos, organizativos, funcionales u operativos de la compañía.

El paso al frente de los consejos

Bajando nuevamente a la arena de los consejos de administración, la aceptación de los aspectos ligados a la sostenibilidad y el acomodo a las nuevas exigencias (conciencia social y sensibilidad medioambiental, apuesta por una mayor diversidad, estrategias a largo plazo…) debe guiar su actividad como máximo órgano de gobierno a la hora de consumar sus responsabilidades de control, supervisión y liderazgo. Sin dejar de lado valores ‘clásicos’ como la transparencia, la integridad, la confianza o la credibilidad.

El consejo debe mover ficha en su compromiso absoluto con el buen gobierno corporativo, desempeñar un papel más dinámico en la promoción de una cultura sostenible, un vector de desarrollo crucial en esta nueva realidad pospandemia.

La labor de sus consejeros a la hora de interiorizar estos activos intangibles será clave para pilotar esta transición. En su mano, la tarea de diseñar una política integral alineada con estos principios, plenamente identificada con las inquietudes sociales, que se traduzca en una gestión más cercana, ágil y certera; en una mejor reputación y en un mayor control de los riesgos operativos.

En definitiva, una prioridad estratégica, más allá del éxito financiero, en el viaje hacia la reactivación económica y el crecimiento a largo plazo del tejido empresarial y el conjunto de la sociedad.

Retos de los consejos de administración en la era poscovid

Los grandes retos del consejo de administración en la era pospandemia

El avance incontrolado de la Covid-19 ha ocasionado un tremendo impacto a escala global, con severas implicaciones sanitarias y socioeconómicas en todos los países del mundo, asomados al abismo de la recesión.

Para la comunidad empresarial, en jaque con la propagación del patógeno, la pandemia ha supuesto un duro varapalo a sus políticas de gestión. Un gran desafío para su capacidad de adaptación y respuesta ante la emergencia. La epidemia ha dinamitado los planes de continuidad y futuro de un gran número de compañías, obligando a muchas sociedades a improvisar soluciones para salir al paso, a reinventarse para capear la tormenta. Para muchas otras, el coronavirus ha comprometido su existencia, condenándolas inexorablemente a desaparecer.

De puertas adentro, la pandemia condiciona por completo la hoja de ruta de los consejos de administración. En un escenario tan volátil, los órganos de gobierno corporativo han tenido que obrar con determinación para sortear esta presión tan aguda, confrontando asuntos de diversa naturaleza esenciales para proseguir con la actividad.

Refuerzo de la gobernanza

En esta envolvente disruptiva que prescribe la nueva normalidad, los órganos de gobierno corporativo han de ser capaces de replantear la estrategia por la que se rige toda la organización. En su cometido, deberán pensar y actuar con la vista en un horizonte temporal a corto y largo plazo para garantizar la viabilidad de sus proyectos y su competitividad en un mundo muy diferente al que conocíamos pocos meses atrás.

Con este punto de partida, donde la crisis puede convertirse en una oportunidad para incentivar el cambio, el consejo de administración pasa a ser una palanca esencial en el entramado empresarial. Como instrumento encargado de administrar ese “arte o manera de gobernar” en la buena dirección, su función se antoja más crucial si cabe, habida cuenta de su autoridad, de su gran influencia a la hora de avalar la estabilidad financiera y social de la compañía, de crear entornos laborales de confianza o de prever nuevos riesgos.

Los nuevos tiempos requieren juntas directivas ágiles, competentes para detectar las prioridades y brindar una rápida respuesta. Unos consejos capaces de adoptar un rol más activo, más participativo y comprometido para combatir la incertidumbre y salir reforzados. Un liderazgo más resiliente, identificado con las nuevas tendencias que imperan hoy en día (una mayor diversidad e inclusión, el avance imparable de la transformación digital, la integración de la responsabilidad social en el ADN institucional, etc.) y capaz, en definitiva, de asistir en la toma de decisiones que permitan crear valor para sus grupos de interés y el conjunto de la sociedad.

Cinco grandes desafíos para los consejos

En líneas generales, el consejo debe calibrar su punto de mira y apuntar sobre todas aquellas cuestiones estratégicas y operativas que repercutan, de una forma directa o indirecta, en la sostenibilidad de los proyectos, la reputación o la perdurabilidad de la organización en el tiempo.

En la actualidad, varios argumentos de gran calado condicionan la agenda de los consejos de administración. Entre otros desafíos:

  • Preservar la seguridad de los empleados. Sin salud no hay economía. En días de pandemia, garantizar la protección y el bienestar de los trabajadores es crucial para cualquier organización. En este sentido, la Covid-19 ha impulsado la puesta en marcha de planes de actuación centrados en la salud y la seguridad del capital humano, en especial durante su vuelta escalonada a la actividad presencial.
  • Rediseño organizativo. La situación actual requiere remodelar la gestión corporativa, flexibilizándola y dotándola de mayor capacidad de respuesta ante problemas presentes o futuras eventualidades, adaptada a la evolución de los acontecimientos. Un rediseño alineado con la cultura organizacional, con la misión, visión y valores corporativos. A la hora de implementar este reenfoque, conviene poner bajo la lupa los riesgos financieros, operativos y reputacionales, así como la planificación de posibles escenarios para mantener la actividad empresarial.
  • Adaptación del consejo a la nueva realidad. Como órgano clave para reconducir la estrategia institucional, el directorio debe supervisar, de un modo integral, la planificación, el funcionamiento de la organización, sus distintas líneas de actuación. En sintonía con ese refuerzo de la gobernanza y en pleno proceso de evolución, los consejos continúan incorporando diversas tendencias con marchamo de permanencia, como son la composición de la propia junta directiva, una mayor rotación en los cargos, una menor frecuencia de las reuniones (más seguras y a través de medios telemáticos), etc.
  • Mayor foco en sus stakeholders, cuyas prioridades e intereses también han podido cambiar en este nuevo contexto. Será fundamental identificarse con sus demandas, mostrar cercanía, confianza, transparencia y buena disposición, definiendo un plan de acción totalmente amoldado a sus necesidades.
  • ‘Subirse al carro’ de las megatendencias. El cataclismo provocado por la pandemia puede servir de acicate para que las empresas se apresuren a la hora de sumarse a estas “corrientes o acontecimientos que trascienden en la toma de decisiones de consumidores, empresas y gobierno”. Las compañías pueden –y deben- aprovecharse de todos los cambios globales que se están sucediendo y de aquellos que están por llegar, incorporándolos a sus planes de negocio: la preocupación por el medioambiente, la economía circular y colaborativa, la apuesta sin punto de retorno por la innovación y la transformación digital… En este nuevo planteamiento cobran especial importancia la inversión socialmente responsable (ISR) y los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza).
Liderazgo empresarial

El liderazgo transformacional, una apuesta ganadora en tiempos de crisis

La pandemia global, la más grave del último siglo, ha empujado a gran parte de la comunidad empresarial a un escenario de incertidumbre e inseguridad, un campo de batalla que pocas compañías podían haber imaginado y previsto. En momentos de inestabilidad como los actuales, emerger y mantenerse a flote son dos de los grandes desafíos a los que se enfrenta el tejido corporativo, cuyo papel es fundamental para la recuperación y la reactivación socioeconómica del país.

Y es precisamente ahora, en este tablero tan volátil y exigente, cuando se antoja crucial acometer una reinvención a gran escala, construyendo organizaciones más ágiles y flexibles, con recursos suficientes para amoldarse a esta nueva realidad, atajar la crisis y mirar al mañana con renovada ilusión.

Una transformación cimentada, en buena medida, en un liderazgo empresarial que permita encarar las situaciones adversas con solvencia, lidiar con toda esta problemática y sacar partido de ella.

‘Nuevas’ habilidades directivas

La concatenación de cambios inducidos por la pandemia a nivel organizativo y operacional (una digitalización acelerada, la generalización del teletrabajo, la adecuación de procesos y metodologías, nuevas formas de relaciones personales, sociales y laborales, etc.), supone un reto colosal para la dirección empresarial.

Al igual que no hay recetas exclusivas para sortear la crisis, tampoco existen modelos únicos de gestión que funcionen para todos los equipos, para todas las compañías y todos los sectores de actividad. Con un margen de maniobra ínfimo, sin apenas perspectiva para anticiparse y poca capacidad para reaccionar, el liderazgo corporativo ha tenido que implementar decisiones clave para tratar de asegurar el correcto rumbo de las organizaciones.

Así, en el escenario actual, que exhorta a innovar y anticiparse a los vaivenes de los mercados y las actuaciones de la competencia, la faceta más humana y emocional se revela como un factor determinante para conseguir que las empresas cumplan sus metas y alcancen el éxito profesional.

Conscientes de la transcendencia de estas habilidades directivas, un gran número de sociedades continuará jugando la baza del liderazgo transformacional, un estilo de management centrado en el capital humano en el que los directivos inspiran y motivan a los miembros de sus equipos, alentándoles a promover el cambio e implicándoles en la consecución de unos objetivos comunes.

De esta forma, en la era poscovid, el líder seguirá manteniendo su función capital dentro de la empresa, velando por guiar a las personas y los equipos, desarrollando todo su potencial; encargándose de mantenerlos cohesionados y enfocados en una misma dirección, haciendo que conserven su entusiasmo e implicación para garantizar el buen funcionamiento organizativo.

Eso sí, para hacerlo con garantías, ese referente institucional deberá armarse con una serie de habilidades y competencias directivas que graviten sobre valores como la empatía, la confianza, la transparencia, la honestidad, la integridad, la constancia o la búsqueda de la mejora continua.

En este cometido serán imprescindibles aquellos perfiles de mando con pensamiento crítico, actitud inclusiva y un espíritu colaborativo, que encaren con arrojo y sensatez los retos presentes y futuros, que sepan potenciar al máximo las capacidades de sus colaboradores y conseguir que esa evolución tenga continuidad en el tiempo. Un ingrediente fundamental para tratar de asegurarse el progreso empresarial.

La propia dinámica transformadora de la crisis está consolidando el protagonismo de consejeros y administradores capaces de conjugar a la perfección misión, visión y valores empresariales; de entroncar, sin fisuras, estrategia, estructura y capital humano. El papel de ejecutivos que saben asumir responsabilidades y coordinar equipos; inspirar, motivar e influir. El rol de aquellos directivos con dotes para establecer objetivos, medir, evaluar y comunicar. En definitiva, un estilo de liderazgo que, con el foco en las personas y aplicado en la buena dirección, reporta beneficios a todos los niveles, generando más valor de negocio y haciendo crecer las compañías.

Transparencia gestión empresarial

La transparencia como palanca clave en la gestión empresarial y los consejos de administración

Integridad, honestidad, respeto, responsabilidad social… En los últimos años, los valores corporativos se han convertido en el santo y seña de la comunidad empresarial, en la mejor carta de presentación de la identidad y la cultura organizacional. Aspectos todos ellos definitorios cuya correcta articulación influye de manera muy positiva en los resultados.

La necesidad de construir reputación es un objetivo consustancial al mundo de los negocios. Esta meta inalienable descansa, en gran medida, sobre la transparencia. Un principio que, junto a la confianza y la credibilidad, conforman una terna de activos fundamentales que las empresas deben labrar y administrar con eficacia para asegurarse una correcta gestión de su actividad, crear valor a largo plazo y alcanzar el éxito.

Un principio institucional de referencia

“Claro, evidente, que se comprende sin duda ni ambigüedad”. Una de las acepciones del término ‘transparente’ según la RAE. Extrapolada al ámbito corporativo, la transparencia se ha convertido en un valor estrechamente ligado a la información relevante, a una información –tanto económica como no financiera- que necesita comunicarse de una manera veraz, sin ocultación, ni manipulación; sin asimetrías ni distorsiones. Documentación que, en su conjunto, permita un análisis del desempeño de la compañía en relación con los aspectos mercantiles, ambientales y sociales más relevantes, así como una toma de decisiones fundada.

Certeza, claridad y un sentido unívoco son elementos concluyentes a la hora de fraguar confianza entre todos los grupos de interés que se relacionan con la organización (empleados, clientes y proveedores, accionistas…), entre todas aquellas partes que posibilitan que una empresa se mantenga operativa y salga adelante. Una interrelación que, como no puede ser de otro modo, debe discurrir en un marco de fiabilidad y veracidad.

Más argumentos a favor de la transparencia en los procesos de gestión empresarial. Una organización que desarrolla este principio de gobernanza, incorporándolo orgánicamente a sus estructuras, fomenta la colaboración, mejora el clima laboral y la satisfacción de los clientes, anotándose beneficios en materia de productividad, eficiencia y excelencia.

De este modo, la transparencia se ha convertido en un indicador básico a la hora de crear y transmitir confianza en la esfera corporativa; en un instrumento esencial para alentar y sostener la credibilidad en un entorno global tan competitivo como el actual, hasta tal punto que hoy en día es prácticamente imposible garantizar la existencia –y el éxito- de una empresa sin transparencia.

Hacia unos consejos más transparentes

Con el paso del tiempo, la comunidad empresarial ha ganado visibilidad mediática y un reconocimiento más amplio por parte de la opinión pública. Al mismo tiempo, sus actuaciones producen un mayor impacto social. Circunstancias todas ellas que obligan a mostrar y explicar sin ambages que sus acciones están totalmente alineadas con su misión, esencia y valores.

En un mercado cambiante, el gobierno corporativo debe evolucionar y adaptarse, haciendo uso de las mejores prácticas que le permitan crecer de una forma controlada y sin desequilibrios significativos en su gestión operativa. Como máximo órgano en el escalafón gerencial, el consejo de administración tiene que estar totalmente comprometido con el principio de transparencia, proyectándolo a todos los niveles dentro de la entidad.

En este sentido, la transparencia y una comunicación fluida deben convertirse en una prioridad dentro de su estrategia organizativa, en un requisito de obligada observancia. A la hora de rendir cuentas, nada mejor que divulgar toda la información relativa a la compañía de una forma diáfana, íntegra y responsable, incluyendo, entre otros inputs, los datos referidos al cumplimiento normativo (compliance), la estructura y el reparto accionarial, la política de remuneraciones, su situación financiera, los resultados y la rentabilidad, el impacto en la sociedad, etc.

Maniobrar y avanzar en esta dirección constituye, sin duda, una buena señal del grado de cumplimiento de buenas prácticas de gobierno corporativo de las organizaciones, pudiéndose traducirse en ventajas significativas a la hora de mejorar su capacidad de acceso a la financiación e incrementar su valor de mercado. En caso contrario, la opacidad y una falta de transparencia pueden comprometer muy seriamente la reputación y el negocio.

La paridad como objetivo irrenunciable en el gobierno corporativo

Con el paso de los años, las empresas españolas continúan sumándose al cambio social, transformando su cultura organizacional convencidas de que la diversidad, la igualdad de género y la inclusión, entre otros factores, son prioridades estratégicas para derribar estereotipos, mejorar las instituciones y anotarse un desempeño más positivo.

La progresiva incorporación de talento femenino a los órganos de gobierno corporativo es una prueba de dicho compromiso. Al cierre de 2019, la representación de mujeres en los consejos de administración de las sociedades cotizadas de nuestro país alcanzó el 23,7%, con un aumento anual de 3,8 puntos (19,9% en 2018). En las firmas del Ibex 35, el número de consejeras llegó al 27,5%, “un porcentaje próximo al objetivo del 30% fijado para 2020 en el Código de buen gobierno de la CNMV”, según el regulador. Por el contrario, su presencia en la alta dirección se estancó en torno al 16%. Luces y sombras.

De cara a “reforzar a largo plazo la diversidad de género en los consejos”, en enero, el supervisor elevó del 30% al 40% su recomendación –que no imposición- sobre la presencia de mujeres en dichas instancias, cuota que se debería obtener en 2021. Tras una nueva revisión, dicha encomienda se encuentra en cuarentena, con un aplazamiento hasta 2022.

Leer más

El talento digital se abre paso en los consejos de administración

Todo fluye, nada permanece. Este aforismo del filósofo griego Heráclito parece tener más vigencia que nunca en el mundo de los consejos de administración, órganos en constante evolución. Si los tiempos cambian, las empresas –y su alta dirección- también.

En un contexto tan voluble, marcado inexorablemente por el impacto de la COVID-19, los retos derivados de la implementación de aspectos regulatorios y la irrupción de la tecnología configuran espacios que demandan una rápida adaptación y gobiernos corporativos más profesionalizados y digitalizados.

Cúpulas en las que los perfiles tecnológicos, con capacidad crítica y una perspectiva analítica y estratégica, jueguen un papel determinante a la hora de liderar la transformación del modelo de negocio, de los estamentos directivos y, por extensión, de la propia cultura organizativa.

Leer más

Sandbox, un espacio de convivencia para la regulación analógica y la innovación digital

La digitalización en el entorno corporativo es un proceso imparable, un fenómeno clave para resistir y avanzar en un mercado global. Una dinámica donde la tecnología, prácticamente omnipresente, representa un elemento diferenciador en la cultura organizativa capaz de transformar, a gran velocidad y con notable impacto, la actividad empresarial, las rutinas profesionales y los hábitos de consumo.

Sin embargo, en ocasiones, los avances tecnológicos topan con muros normativos. La regulación existente no siempre sigue el ritmo marcado por las TIC, mostrando reticencias, cierto desfase o una falta de adecuación. Con este punto de partida, cada día cobra más sentido la idea de promover una rápida adaptación y evolución del marco legal a los nuevos retos digitales emergentes. Una simbiosis inaplazable en este nuevo paradigma poscovid.

Leer más