Misión, Visión, Valores (II)

La visión y los valores de una organización son pilares, junto con la misión, para poder diseñar con acierto unas adecuadas políticas y estrategia empresarial

 

En un artículo anterior hablamos de la misión, del propósito, del fin o  razón de ser de  la  empresa.

Hoy le toca el turno a la visión y los valores, y a las políticas y estrategias necesarias para hacerlos realidad, que la Ley de sociedades de capital (art. 249 bis b) determina como una función indelegable del Consejo de Administración.

La visión se refiere a la  imagen que una empresa u organización  tienen de  sí mismas en el  futuro.

Misión y visión se confunden, no pocas veces, en tratados de “management” y ambas juegan un papel importante en la vida empresarial, tanto desde el punto de vista psicológico como organizativo.

La misión determina a donde queremos llegar y la visión se refiere más al camino concreto que pretendemos recorrer, a la imagen –proyectada en el futuro- sobre las dificultades, éxitos y diferentes hitos que iremos encontrando en el camino. Ambas -misión y visión- ayudan a establecer los medios y la estrategia para conseguir el fin.

La visión nos proyecta al futuro y nos permite rectificar el camino o incluso desistir de un proyecto concreto inicialmente planeado, cambiando de rumbo o incluso de objetivo, para evitar riesgos innecesarios o no asumibles.

Saber cambiar de proyecto o reorientar el rumbo es esencial para encontrar el éxito o sobrevivir en el mundo empresarial; para saber diferenciar entre cuándo abandonamos un proyecto porque tenemos la clara visión de qué es lo más acertado, o cuándo lo hacemos por falta de confianza o de empeño.

El éxito de Carlos Soria (Ávila, 1939), experimentado alpinista, que a punto de cumplir los 80 años sigue intentando coronar los 14 ocho miles del planeta. Sólo le faltan el Dhaulagiri (8.167 m) y el Shisha Pangma (8.027 m) para convertirse la persona con más edad de la historia en completar los  14  ocho miles, se encuentra en la gran  preparación y planificación de sus ascensiones,  en su visión de las cosas y en su constancia.

En una entrevista reciente Soria confesaba  “No tengo nada de portento físico de la naturaleza, soy un tío normal con muchos problemas, dolores de espalda, dolores de rodilla… Y esto lo compenso primero haciendo una cosa que me gusta mucho y luego cuidándome todo lo posible, entrenando muchas horas y descansado muchas horas, …”

Y además –añadiría- con una gran planificación y visión de las cosas. “Yo intento que los peligros sean los mínimos posibles. Cuando hay alguna duda me bajo, pero tan tranquilo. Nunca, y me he bajado muchas veces de las montañas, me he bajado convencido de que era lo que tenía que hacer”.

Soria está triunfando en su empeño y es un ejemplo de constancia, planificación y éxito porque ha definido con claridad su misión y tiene una visión plenamente acertada de la empresa que ha emprendido. Si no la tuviera, posiblemente a estas alturas estaría ya muerto.

En un mundo tan cambiante como el que vivimos es esencial, también para una empresa, tener visión, capacidad de predecir el futuro y de anticiparse.

Por ejemplo, la clave del éxito de Apple es que, tanto Jobs como  Wozniak fueron unos visionarios.

Crearon productos competitivos con el convencimiento de que encantarían a la gente.

Sin embargo, Nokia, que llegó a controlar  más del 40% del mercado mundial de los terminales móviles,  en muy poco tiempo se vio desbancada, por  falta de visión. Siete años antes de que naciese el iPhone, ya los ingenieros de Nokia habían desarrollado un teléfono táctil y una tableta, pero el CEO de Nokia de aquel entonces, Jorma Olilla, decidió que no se lanzarían al mercado.

Cuando Nokia decidió reaccionar ya fue tarde, Apple y Samsung ya habían ocupado su posición en el mercado.

Tener visión no es incompatible con apostar por la tradición en un momento de cambio.

Todo dependerá del sector y de la misión y de la visión de la empresa. Habrá sectores manufactureros como el del calzado que apuesten por la innovación, como el Grupo Hergar creador de los Callaghan y  otros que apuesten por la calidad de sus pieles y la tradición de sus costuras como Foster and Son, uno de los zapateros más famosos del mundo, que data de 1840.

No basta con tener clara la misión y visión de la empresa, se necesita, como tercer elemento imprescindible para construir una organización que pretenda desarrollar con éxito un proyecto empresarial, definir con acierto los valores que la organización pretende hacer suyos y reflejar a todas las partes interesadas.

Los valores son aquellos principios fundamentales a la luz de los cuales se tienen  que definir  las políticas, las  estrategias y las conductas,  analizar unas y otras y, a veces, elegir entre diversas opciones posibles.

Los valores determinan el comportamiento, son una guía de conducta, dan sentido y coherencia a la estrategia, a las políticas y las acciones.

Los valores tienen relación con la Ética y se estudian por una rama de ésta, la axiología. Algunos filósofos como Max Scheler  han realizado diferentes propuestas para elaborar una jerarquía adecuada de los mismos.

La justicia, la libertad, la responsabilidad, la honestidad, la transparencia, el respeto, la tolerancia, la lealtad, la laboriosidad, la fortaleza, el altruismo, la prudencia son –entre otros- reconocidos como valores que identifican lo que la generalidad de los hombres consideran una virtud o perfección. Por ejemplo, se considera un valor ser honesto y leal en vez de deshonesto y desleal, ser justo, en vez de ser injusto, ser responsable en vez de irresponsable. Una persona con valores es una persona digna y ejemplar.

En muchos casos los valores se confunden con la visión, la misión o con ventajas comparativas o competitivas de una empresa, así por ejemplo una conocida empresa eléctrica del IBEX  recoge entre  los –nada menos- 12 supuestos  valores que determinan su actuar, lo que son  más bien elementos definidores de la misión: “la creación de valor sostenible” o “la orientación al cliente”;  o lo que no es, a nuestro entender, ningún valor sino el resultado que debería provocar una misión, visión y valores orientados  a conseguir “el sentimiento de pertenencia” que la empresa identifica entre sus valores.

En nuestra Constitución se identifican  una serie de valores que definen a la nación. Ya en su  preámbulo la Constitución se refiere a la  justicia, la libertad, la seguridad y la promoción del  bien común, y el art. 1 hace expresamente referencia a los valores superiores  que propugna el Estado español –democrático, social y de Derecho-  la libertad, la justicia, la igualdad y el pluralismo político.

También entre los principios rectores de la política social y económica la Constitución identifica otros valores. Así ocurre cuando en la definición de esos principios, aplicables a la familia, la infancia, la juventud, etc., habla de equidad o   participación.

La principal entidad bancaria española, el Banco Santander identifica tres valores: “Sencillo, personal y justo”, como aquellos que pretenden definir su cultura corporativa y permitirán al Banco llegar a alcanzar la visión que  tiene de sí mismo en el futuro: “ser el mejor banco para nuestros clientes y la mejor empresa para nuestros empleados”.

Pero no basta con definir y determinar que valores queremos que configuren la cultura de la empresa, sus estrategias, políticas y las conductas de todos los que integran la misma. Una vez definidos los valores, se trata de que las políticas, estrategias y conductas sean coherentes con ellos.

Si, pongamos una entidad bancaria identifica como sus valores la sencillez, el trato personal y la justicia, ello significa, de cara al cliente, en consecuencia, que los servicios y productos financieros que ofrece el Banco habrán de ser   sencillos, fáciles de entender;  que el cliente será atendido de manera personal, lo que a su vez significa conocer sus personales necesidades financieras y ofrecerle los servicios financieros que más se adecuen a él, y que, en todo caso, el cliente  será tratado  con justicia, honestamente.

Para que se pueda conseguir el cumplimiento de los valores previamente definidos, y sea creíble el compromiso de la empresa con ellos, será preciso determinar las conductas coherentes e incoherentes con los valores definidos, lo que en la práctica se puede hacer redactando un Código Ético o de Conducta, donde se prohíban aquellas conductas contrarias a los valores de la empresa.

Además la empresa deberá de velar por el cumplimiento de dicho Código, designando un oficial de cumplimiento, al que el Consejo de Administración deberá garantizar poderes autónomos de iniciativa y de control y recursos financieros adecuados para desempeñar su función.

Dicho Código Ético deberá de ser facilitado a todos los empleados y clientes, para que los primeros den por escrito su conformidad al mismo y se comprometan formalmente a cumplirlo y los segundos conozcan su existencia.

Solo si existe coherencia entre las políticas, estrategias y conductas de la personas que integran la empresa y los  valores que pretende encarnar la institución, y esta coherencia se demuestra en el establecimiento, seguimiento y auditoria eficaz  de las concretas medidas dispuestas para alcanzarla, se  conseguirá que los valores sean creíbles por los empleados, clientes y por toda la sociedad y que la visión que la entidad tiene de si misma, por ejemplo en el caso del Banco antes aludido: Conseguir ser el mejor banco para sus propios clientes y la mejor empresa para sus empleados, pueda a llegar a ser una realidad.

El Consejo de Administración es la pieza clave en la definición de la  misión, visión y valores de la empresa y en el diseño e implementación de la estrategia corporativa, estableciendo los procesos, procedimientos y controles precisos para su desarrollo, así como su seguimiento y revisión, para lo que puede apoyarse en uno o varios Comités específicos dependiendo la estructura y  características de la organización.

Igualmente, herramientas tecnológicas y metodologías contrastadas como Gobertia o el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), creado por Robert Kaplan y David Norton de la Harvard Business School, facilitan de manera contrastada el cumplimiento de esa función esencial.

 

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