Gobertia y DiliTrust juntan sus fuerzas

Gobertia se une a DiliTrust para crear la mayor empresa europea de software de gestión de órganos de gobierno y áreas jurídicas

  • • Gracias a esta operación, ambas compañías suman 1.900 clientes en cartera, en 50 países y un total de 150.000 usuarios.
  • • Esta alianza permite consolidar el liderazgo de ambas empresas dentro de su cartera de clientes que operan en el Mercado Continuo e IBEX español, CAC y SBF en Francia y FTSE Mib en Italia.
  • • En un sector muy competitivo, DiliTrust ha conseguido triplicar su cartera de clientes en los últimos 4 años.
  • • En 2017 DiliTrust obtuvo una inversión de 7m€ de Calcium Capital ayudando a entrar en nuevos mercados y acelerar el crecimiento.
  • • Gobertia comenzó su andadura en el mercado español hace ya 9 años, y cuenta con 300 corporaciones en su cartera y 25 compañías del Mercado Continuo e Ibex.
  • • La presencia en Iberoamérica dio comienzo en México, y ahora Gobertia cuenta con oficinas en Perú, Colombia y Argentina, desde donde se atiende a clientes de Chile, Bolivia y República Dominicana entre otros.

DiliTrust y Gobertia han formalizado su alianza, dentro de un proceso de expansión que tiene como objetivo afianzar la posición de liderazgo en todos los mercados en los que operan y desarrollar plenamente los mercados de Iberoamérica.

Gracias a esta operación, ambas compañías continúan con un ambicioso plan en el que las sinergias permiten consolidar una marca que se convierte en un jugador principal a nivel mundial. Por un lado, Gobertia aporta una cartera en continuo crecimiento y una fuerte expansión en Latinoamérica, que se verá reforzada por los nuevos recursos disponibles, y por el otro, DiliTrust contribuye con un mayor músculo financiero y tecnológico, que a lo largo de 25 años ha permitido hacer crecer la marca a doble dígito y desarrollar un porfolio de cinco soluciones tecnológicas para la Gestión de Entidades Jurídicas, Contratos o Litigios.

Ambas compañías mantienen sus soluciones y su presencia local, con el único cambio de la marca, que pasará a ser DiliTrust, como un enfoque para seguir creando valor bajo una misma enseña y productos diferenciados.

Tras la firma del acuerdo, Yves Garagnon, director general de DiliTrust, ha subrayado: «Esta alianza es una gran oportunidad para todas las partes implicadas. Al combinar nuestros talentos y recursos, podemos ofrecer soluciones enriquecidas para abordar plenamente los retos de la digitalización en la sala de juntas. Además, Gobertia reforzará nuestra cobertura de clientes y nuestras capacidades de salida al mercado en un importante mercado europeo, en consonancia con nuestra estrategia de crear un líder internacional en el ámbito de las soluciones de gobierno corporativo. Después de habernos establecido como el líder de confianza en Francia, Italia, Norte América, Oriente Medio y África, y ahora en España y LATAM, estamos deseando emprender el viaje internacional que nos espera”.

Por su parte, Joaquín Madrigal, consejero delegado de Gobertia, ha añadido: «En el mercado iberoamericano va a suponer una revolución, ya que, a nuestra presencia local, enfoque al cliente y conocimiento de los mercados en los que operamos, se une ahora la posibilidad de implantar una solución multiproducto como un paquete modular y global, que ayudará a muchos de nuestros clientes actuales y futuros, a afrontar una digitalización del Departamento Jurídico desde múltiples perspectivas».

Acerca de DiliTrust

Como editor e integrador de software desde hace más de 25 años, DiliTrust ofrece una gama completa de soluciones y servicios dedicados a la gestión empresarial y al intercambio seguro de datos sensibles y confidenciales.

DiliTrust ofrece su suite DiliTrust Governance, que incluye 5 módulos complementarios para automatizar los procesos de los departamentos jurídicos y los órganos de gobierno.

Esta suite se compone de diferentes módulos:

  • • Gestión de Consejos
  • • Gestión Societaria
  • • Contratos
  • • Litigios
  • • Gestión Documental Segura

Se puede acceder a la suite DiliTrust Governance a través de un portal seguro y está disponible mediante suscripción. Reconocida por sus conocimientos y experiencia en su campo, DiliTrust se compromete cada día a ayudar a sus 1.600 clientes en 50 países a alcanzar sus objetivos en términos de cumplimiento de la normativa, eficiencia operativa, transparencia y comunicación legal y financiera.

DiliTrust tiene como clientes grandes grupos en Europa, América del Norte, África y Oriente Medio, entre los que confían Almarai, AccorHotels, Ahli United Bank, Ecobank, Royal Bank of Canada, BNP Paribas, Bouygues, Caisse de Dépôt et de Gestion du Maroc, Campari, Capgemini, Carraro, Commercial Bank of Dubai, Desjardins Capital, EDF, Engie, Eurazeo, Eureden, Eutelsat, Foyer, Geox, Ingenico, Koç, Les Domaines Agricoles du Maroc, Loto-Québec, LVMH, Luxempart, Octo, Renault, Richelieu Hardware, Groupe Robert, Safran, SFR, SNCF, Société Générale, Société Nationale de Radiophonie et de Télévision du Maroc, Société de Transport de Montréal, Tamweel Africa Holding, Tereos, UJA Federation, UNICEF, Veolia Environnement, City of Montreal y Vivendi.

DiliTrust tiene oficinas en París, Milán, Madrid, Dubái, Montreal y Toronto.

Para más información: https://www.dilitrust.com

Acerca de Gobertia

Con 9 años en el mercado, Gobertia es líder en el mercado español en software de gestión de órganos de gobierno. Durante los últimos tres, Gobertia ha acometido una gran expansión en el mercado latinoamericano, con presencia ya en 7 países a través de equipos comerciales en 4. Gracias a un enfoque centrado en dar servicio y en poner al cliente en el centro, Gobertia ha crecido a doble dígito durante todos sus años de vida, siendo un referente en soluciones a Consejos de Administración y Comisiones de cualquier tamaño de empresa.

Con cerca de 300 corporaciones en cartera (25 de ellas cotizadas), tiene clientes del tamaño de Mapfre, Ilunion, El Corte Inglés, Dia, Pascual, Mahou San Miguel, BME, Banco Cooperativo Español, Sacyr, OHL, Ence, Caser, Gestamp, etc.

Para más información: https://www.gobertia.com

Contactos de prensa

DiliTrust
Tahiana Tissot / Hannah Poisson
contact-press@dilitrust.com

Gobertia
Rafael Bardají
rbardaji@gobertia.com
+34 684 612 036

Afrontar el desafío digital desde el consejo de administración

Afrontar el desafío digital desde el consejo de administración

En muy poco tiempo, el pujante proceso de transformación digital ha dado un paso de gigante, avanzando imparable. Y la pandemia no ha hecho sino acelerar esta ‘revolución’.

A las puertas de una nueva normalidad, la digitalización se ha convertido en un deber irremplazable para la comunidad empresarial. Un elemento crítico para la supervivencia, la competitividad y el crecimiento de las compañías, no solo en momentos de dificultad.

En su misión de salvaguardar los intereses de los accionistas, y siendo el máximo responsable de trazar la estrategia de la organización, ¿cuál es el rol del gobierno corporativo en esta transformación? ¿cómo debe involucrarse el consejo de administración en este proceso para asegurar la implementación, promover el impulso y garantizar su éxito?

Mayores competencias digitales

Antes de que la pandemia noqueara la realidad que conocíamos, Industria 4.0, tecnologías emergentes y transformación digital constituían, con todas sus derivadas, algunos de los grandes desafíos a los que se enfrentaban los consejos de administración y los órganos de dirección empresarial.

En este punto de inflexión, donde además gana terreno una visión de negocio cimentada sobre pilares como la sostenibilidad socioeconómica y medioambiental, la digitalización escala posiciones en la agenda institucional. Una gran responsabilidad con profundas implicaciones para el consejo, más allá de su papel de liderazgo, puesto que este salto repercute en la composición de las juntas, en su dinámica de funcionamiento interna, en la seguridad, su eficiencia y, por extensión, en todo aquello cuanto rodea al resto de la entidad.

Este escenario cambiante requiere una respuesta proactiva y estratégica por parte del órgano central en la toma de decisiones, que deberá pertrecharse de mayores competencias -y perfiles- digitales.

En resumidas cuentas, el consejo de administración debería erigirse en una pieza capital para gobernar el cambio a partir de la incorporación de la tecnología, sirviendo de espejo en el que pueda verse reflejado el conjunto de la organización. Obviar esta realidad supondría, muy probablemente, truncar la viabilidad de la compañía y rebajar el valor para todos sus grupos de interés.

Hoja de ruta

En este trayecto sin billete de vuelta, el itinerario básico hacia la transformación digital diseñado desde el gobierno corporativo podría articularse en varias etapas:

  • Toma de conciencia. El proceso de transición hacia estándares más digitales debe partir desde arriba. Para ello, se precisan consejos y consejeros con mayores conocimientos tecnológicos, más profesionalizados y digitalizados, con destrezas específicas en la materia, capaces de diseñar este cambio, supervisarlo y transmitirlo adecuadamente al resto de la organización. Nada mejor que predicar con el ejemplo.
  • Definición de la estrategia. La transformación digital es un fenómeno que trasciende la mera adopción de nuevas tecnologías. El proceso demanda un abordaje integral, holístico. De ahí la necesidad de fijar, por parte de la junta, un plan de acción que gravite sobre el impacto de la tecnología en su actividad, en el sector en el que compite y que tenga en cuenta, entre otros factores, los cambios sustanciales que deparará para el conjunto de la compañía, para su modelo de negocio, las expectativas de los stakeholders
  • Análisis y gestión de riegos. En contextos de especial complejidad, la previsión, la anticipación y una respuesta organizada por parte del consejo, brújula en la gestión de una crisis, son dos elementos clave para adaptarse a los nuevos requerimientos. Para detectar amenazas y oportunidades asociadas a las TIC (en especial, la ciberseguridad). Para tratar de predecir la intensidad y velocidad del cambio. Trazar un mapa de riesgos y posibles disfunciones permitirá, entre otros beneficios, lanzar una respuesta estratégica en este proceso de digitalización.
  • Modular la transformación. Con una visión a medio y largo plazo lo más perfilada posible, gobierno corporativo y equipos de dirección (con la figura del CIO, Chief Information Officer, a la cabeza) tienen que trabajar al unísono, coordinadamente, para guiar a la entidad en una transformación digital satisfactoria, sabedores de que este viaje supondrá, en algunos casos, repensar sus modelos de negocio, reinventarse y establecer nuevas fórmulas para seguir adelante. Su misión: alinear estrategia y operaciones, pautando la puesta en marcha de un plan consistente de transformación digital. En particular, el consejo debe irradiar ese proceso de cambio a todos los ámbitos organizacionales, siempre con la premisa de construir compañías capaces de competir con garantías en el mercado y generar valor para los grupos de interés y la sociedad en su conjunto.
  • Apostar por las personas. Transformar digitalmente una empresa supone una metamorfosis de gran envergadura en la estructura y la cultura corporativa, en el día a día de todos sus integrantes, en la manera de relacionarse e interactuar. Un cambio humano complejo que no puede descolgarse del tecnológico. Por ello, consejo de administración e instancias gestoras deben promover el desarrollo constante de los empleados, el diálogo, el aprendizaje, la formación en nuevas competencias y habilidades digitales, la incorporación y la retención del talento para adaptarse, sobrevivir y crecer.

La adopción masiva de la tecnología impacta en los negocios, deja huella en las personas y tiene su reflejo directo en la sociedad. Los consejos de administración tienen ante sí la tarea de promover un pensamiento digital con el que enfilar los cambios surgidos de esta disrupción. Y proponer nuevas soluciones. Solo de esta manera estarán en condiciones de superar eventualidades y avanzar con paso firme hacia la excelencia empresarial.

Nuevos modelos de gestión empresarial poscovid

Gestión empresarial en tiempos de coronavirus y en días pospandemia

Después de un año de pandemia, una de las lecciones irrebatibles que deja la crisis es la necesidad urgente por parte del tejido empresarial de adecuar sus estructuras y ajustar sus operaciones a un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Sin este acomodo será prácticamente imposible sobrevivir al presente y pensar, con ciertas garantías, en el futuro.

La covid-19 ha cambiado las reglas del juego, trastocado hábitos y alterado prioridades, cortocircuitando aquellos modelos de gestión empresarial más tradicionales. Una emergencia inesperada en forma de virus global ha precipitado consecuencias nefastas para la actividad económica, causando profundas cicatrices materiales y heridas intangibles en la estrategia de negocio de la mayoría de las organizaciones de todo el mundo.

Ante esta derivada todavía inconclusa, consejos de administración y equipos directivos han tenido que priorizar el ahora, encarando los retos financieros, operativos y organizacionales propiciados por la pandemia. Remodelar sus rutinas profesionales, reestructurarse e innovar, para ofrecer respuesta inmediata a una demanda dinámica, en evolución continua. Adaptarse a las necesidades cambiantes de todas las partes implicadas (trabajadores, proveedores, clientes, accionistas…) y establecer, sin apenas margen de maniobra y error, nuevas formas para subsistir y crecer. Todo ello con el objetivo inalienable de gestionar de la mejor manera posible el shock económico y humano causado por esta crisis sistémica.

Desafío y ventana de oportunidad

En un primer momento, confinamiento y distancia social, entre otros factores, forzaron a un gran número de compañías a cambiar su manera de trabajar, conminándolas a reinventarse sin paliativos.

Superada esta etapa inicial de desconcierto y adaptación, gran parte del armazón corporativo comienza a recobrar el pulso, transitando hacia la remontada. En este viaje no exento de dificultades, las organizaciones se enfrentan al reto de dotarse con un plan de reinvención que mire al mañana, que sea capaz de plantarle cara a nuevas amenazas latentes y, al mismo tiempo, genere oportunidades.

La lectura del momento invita a pensar que el futuro a corto y medio plazo de las organizaciones poco o nada tendrá que ver con las prácticas, comportamientos y valores empresariales precovid. En línea con el auge de los criterios ESG y las políticas corporativas socialmente responsables, el empresariado en su conjunto es plenamente consciente de la importancia de saber gestionar adecuadamente una crisis tan inesperada y contundente como la actual para capitalizarla y salir reforzado. Incorporar estas pautas a su estrategia, a todos los estamentos y áreas de actividad será capital para el éxito de sus negocios.

La fisionomía del mercado laboral está inmersa en un proceso de transformación constante. La pandemia ha propiciado una metamorfosis organizacional sin parangón, el rediseño de nuestra forma de trabajar, de relacionarnos. Con ella han emergido nuevos paradigmas de gestión, antaño bastante improbables, y que, en días todavía convulsos, tienen marchamo de permanencia.

Una de las mejores maneras de cortar las ataduras del pasado consiste en superar modelos de organización rígidos y estáticos, sistemas dogmáticos cimentados sobre el conservadurismo, que además de constreñir la actividad, minan el desarrollo empresarial. ¿La forma de hacerlo? Dando entrada a propuestas menos convencionales, más ágiles, digitales, con mayores cuotas de innovación, que abandonan su carácter hermético para amoldarse al ritmo que dictan los mercados, a la cadencia que impone una nueva ‘normalidad’ que continúa concretándose cada día que pasa. Y todo ello con un horizonte temporal que trascienda a la propia emergencia decretada por el coronavirus.

Un entorno, en la era de la economía colaborativa (gig economy), en el que empieza a apreciarse cierta fragmentación de los centros de trabajo y se difumina un tanto la relación tradicional entre empleadores y empleados. La marcada jerarquía o la privacidad, entre otros ingredientes, dejan paso de una forma gradual a una autoridad distribuida basada en roles y responsabilidades; a mayores dosis de transparencia y una participación -de todos- más activa.

En este sentido, la tecnología tiene mucho que aportar. Con el tiempo, se abren camino nuevas formas de trabajo más flexibles como el smart working (ofreciendo a los trabajadores autonomía y flexibilidad en relación al lugar, tiempos y herramientas), el crowd employment (plataforma en línea que conecta a empresas y trabajadores con otras compañías y profesionales que proporcionan productos y servicios específicos), el job sharing (compartir puesto y sueldo) o el casual work (una suerte de trabajo temporal en el que solo se contrata para suplir necesidades puntuales), etc.

Igualmente, ante este panorama de incertidumbre, un gran número de empresas, muchas de ellas emergentes, ha optado por migrar al mundo online y desenvolverse por completo en la esfera digital, llegando a convertirse en ejemplos de compañías resilientes, prometedoras y con gran atractivo para trabajar. Un ranking confeccionado por LinkedIn que encabezan ThePowerMBA, Colvin y Factorial HR. Renovarse o morir.

Ahora, pues, con una mayor perspectiva, la experiencia vivida permite que surjan enfoques y planteamientos vanguardistas en la esfera del management que, bien conjugados, ayudarán a atenuar la exposición financiera y operacional, al tiempo que alientan una oportunidad de cara a profundizar en el cambio (en las creencias, en los valores…) y su sostenibilidad en el tiempo.

Apuesta por la persona

Las empresas saben que ha llegado la hora de repensar su papel en esta nueva normalidad, potenciando su rol como agentes transformadores con gran impacto social. Llegados a este punto, es momento de que las organizaciones analicen las implicaciones que deja la crisis y se cuestionen cómo será, o debería ser, la gestión del cambio organizacional pospandemia y cómo afecta esta transformación al liderazgo y al trabajo en equipo.

Desde un punto de vista funcional, la persona, el talento, un capital humano diverso e inclusivo, seguirá constituyendo el mayor activo estratégico de cualquier compañía; un motor para mantener la actividad y crear valor diferencial. Y, como tal, es fundamental implementar líneas de actuación flexibles y en sintonía con los nuevos tiempos que velen por el mantenimiento del empleo y la salud de los trabajadores. Una prioridad incuestionable.

Sistemas de gestión que, además de confiar en su saber hacer, en sus capacidades (competencias digitales y dominio de herramientas tecnológicas, en gran medida), sean capaces de incentivar y dar un mayor peso a las habilidades sociales (soft skills); de estimular su participación en la toma de decisiones, afianzando el compromiso de las personas con el proyecto empresarial. La formación continuada, la adaptación de esas destrezas a su desempeño será crucial para construir empresas competitivas. Todo ello, además, dentro de un esquema que fomente el equilibrio de la vida profesional, personal y familiar (conciliación, horarios flexibles…), que vele por su seguridad, por su protección en la vuelta a las oficinas y les permita llevar a cabo su trabajo de la mejor manera. Sin duda, una gran ventaja competitiva para forjar compañías más sólidas que aspiren a posicionarse con solvencia en los mercados.

Con el foco en la tecnología

La transformación digital en marcha en la esfera de los negocios, incipiente todavía en muchos casos, ha sufrido un drástico cambio de ritmo con la irrupción de la pandemia. Una circunstancia que ha obligado a gran parte del entramado empresarial a adoptar, en un tiempo récord, nuevos estándares, nuevas formas de trabajar, con el teletrabajo como punta de lanza.

En el caso del trabajo en remoto, el Banco de España afirma en un sondeo realizado entre un grupo de empresas como el 80% de la muestra ha incrementado esta modalidad “con el fin de que su actividad se resienta lo menos posible en la situación actual”. Del lado de los trabajadores, un 51% de los encuestados por la consultora Bain & Company prefiere el teletrabajo, frente a un 25% que sigue decantándose por hacerlo presencialmente; y un 68% declara que es igual o más productivo conectado desde casa.

En líneas generales, la hiperconectividad ha permitido a muchas organizaciones mantener su actividad durante los peores momentos de la pandemia. Así, la generalización del uso de las TIC en los procesos corporativos se ha acelerado notablemente para dar respuesta a los requerimientos laborales, hasta tal punto que la digitalización, además de permitir una modernización de las operaciones, redunda en grandes beneficios para las empresas, ayudándolas a reducir costes, a innovar (mejor y más rápido), preparándolas para hipotéticos shocks venideros y apuntalando su resiliencia.

Un par de apuntes pueden ayudar a tener una visión más clara de los recientes avances en materia de digitalización emprendidos por las empresas de nuestro país. Según datos de un estudio de la multinacional Salesforce, cerca de un 70% de directivos de grandes corporaciones afirma haber implementado algún tipo de transformación tecnológica en días de pandemia. Por otro lado, el informe ‘Economía Digital en España’ de Adigital y Boston Consulting Group señala que, con anterioridad al estallido de la crisis, la economía digital rondó el 19% del PIB nacional en 2019, un dato que nos posiciona por encima de la media de la mayoría de los países del mundo. Una invitación, sin duda, a continuar trabajando en esta dirección.

De este modo, la transformación digital ayuda a superar las múltiples disrupciones causadas por el coronavirus, al tiempo que sirve de trampolín a las empresas para catapultar sus negocios a través del uso de las TIC.

En estos últimos 12 meses, la gran mayoría de organizaciones han descubierto cómo las interrupciones y la falta de seguridad y certeza causadas por la crisis son amenaza y oportunidad al mismo tiempo. En su mano, la posibilidad de continuar reinventando sus modelos de gestión con el fin de lograr que surjan formas de trabajo que, asentadas en la innovación, en lo digital, en el compromiso y la cercanía, estén alineadas con la nueva realidad imperante.

Economía Stay at home

Cambios en los hábitos de consumo: la economía ’Stay at home’

En marzo de 2020 la situación sanitaria obligó a forzar un parón en el país para intentar contener temporalmente las consecuencias de la pandemia. A pesar de unos primeros días inciertos en los que la actividad empresarial descendió hasta unos niveles que recordaban los peores momentos de la crisis financiera de 2008, este frenazo se utilizó también para reorganizar procedimientos operativos, objetivos y, sobre todo, adaptarse a la nueva situación del mercado.

Trabajar desde casa, oportunidad y desafío

En la esfera corporativa, la irrupción inesperada de una crisis de naturaleza global obligó a equipos de gestión y gobierno a encarar un reto mayúsculo: el diseño y puesta en marcha de planes de reestructuración, integrales en muchos casos, para aclimatarse con urgencia a esta dinámica cambiante y desconocida. Amoldarse o sucumbir.

Dentro de este nuevo paradigma sobrevenido, el trabajo en remoto, un objetivo todavía lejano hacia los que las empresas deberían dirigirse, ha cobrado un protagonismo crucial. Un ajuste progresivo, personal y profesional, que acabaría derivando en una mejor conciliación familiar y laboral, así como en un salvavidas para mantener a flote la actividad de muchas empresas.

La pandemia ha obligado a acortar plazos rápidamente y pasar de un día para otro a adaptar un espacio de la vivienda para el teletrabajo -así como oficinas y espacios comunes-. La nueva metodología ha tenido que ir testándose a la vez que se ponía en práctica; y los consejos de productividad fueron tan necesarios como una buena conexión a Internet.

Nuestros hábitos de consumo también se vieron modificados por esta nueva circunstancia, ya que muchos de los gastos que hemos venido realizando desde entonces están dirigidos a mejorar este nuevo entorno de trabajo, desde sillas de oficina ergonómicas o lámparas eficientes a plantas para airear y mejorar el ambiente.

Actualmente, transcurrido prácticamente un año desde el estallido de la crisis y adaptados laboralmente a la nueva situación, el teletrabajo parece que se ha convertido en una de las consecuencias de la pandemia que se quedará con nosotros una vez consigamos superar este episodio.

Las medianas y grandes empresas han intensificado su apuesta por el trabajo en remoto para que tanto los trabajadores como los objetivos corporativos vayan a la par, y parece que ese esfuerzo se verá recompensado en este nuevo modelo productivo. El tiempo lo dirá.

La tecnología, gran aliada y principal beneficiada

Según los datos que ofreció Telefónica a finales de año, solo durante el mes de abril, en el primer confinamiento, el tráfico de Internet creció hasta ser un 35% superior al 30% que se registró durante todo 2019. Herramientas de comunicación online como Skype o Webex llegaron incluso a cuadruplicar su uso. Evidentemente, la venta de ordenadores portátiles, tabletas o smartphones también se vio muy beneficiada por las exigencias del teletrabajo.

Sin embargo, tener que montar la oficina en casa no es la única de las razones de este aumento. No fueron pocos los que aprovecharon la nueva coyuntura para convertirse en sus propios jefes y comenzar una aventura empresarial. Muchos emprendedores se vieron también en la necesidad de tener que volcarse en el comercio online o directamente pasar a digitalizarse, abordando su propia transformación digital.

Aunque las obligaciones laborales fueron la razón principal de estar tecnológicamente bien preparados en casa, no fue ni mucho menos la única. Los productos digitales fueron una de las soluciones más utilizadas en el ocio tanto de adultos como de los más pequeños. Las ventas de televisores de alta gama también desarrollaron, por tanto, un amplio aumento en sus ventas, así como las suscripciones a las plataformas de contenidos en streaming.

Un cambio radical en la forma de consumir

El “Quédate en casa” que tanto se promovió para concienciar a la población supuso también un cambio por completo del paradigma de nuestra forma de consumo. Una vez las obligaciones como las clases online, las reuniones telemáticas tanto profesionales como sociales y las listas de la compra online pasaron a estar controladas, seguíamos teniendo que estar en casa, con tiempo libre disponible, pero sin las distracciones de las que disfrutábamos antes de la pandemia.

Antes de estar instalados en lo que se pasó a llamar “la nueva normalidad”, las necesidades que surgieron durante el confinamiento comenzaron a tener consecuencias en los mercados. La demanda de casas con amplias terrazas o balcones con luz solar comenzaron a aumentar rápidamente, al igual que las visitas a páginas web donde se mostraban viviendas que mejoraban los domicilios en los que nos vimos confinados durante tantos días. Después de tantos meses de hibernación, la publicidad volvía a tener una importante presencia en nuestras vidas.

Siguiendo en la línea de querer disfrutar en casa de la misma manera que lo hacíamos antes de la situación sanitaria, los restaurantes que podían permitírselo comenzaron a desarrollar una carta específica para su servicio take away o delivery. Tanto chefs de estrellas Michelin con menús de degustación gourmets como pequeños restaurantes que buscaban mantener su negocio a flote. Gracias a su esfuerzo encontramos rápidamente un sustituto a las cenas fuera que durante tanto tiempo tuvimos que posponer.

Ahora, volviendo la vista atrás parece que hemos aprobado este curso intensivo de aprender a trabajar desde casa y aunque siempre hay margen de mejora e inconvenientes a solventar, parece que las bases para el trabajo del futuro están bien asentadas y que el teletrabajo sobrevivirá con nosotros a la pandemia.

Reestructuración empresarial innovación poscovid

Reestructuración e innovación, dos ingredientes esenciales para la reactivación empresarial

No son tiempos fáciles. La crisis ha convertido 2020 en un annus horribilis. Un ejercicio extremadamente agitado, marcado a fuego por la irrupción de una pandemia, inesperada y global, que ha sacudido los cimientos sanitarios y socioeconómicos en todo el mundo, abocándonos a un panorama de incertidumbre y zozobra.

La emergencia ha minado el normal desarrollo económico de España, un país de pymes. Las drásticas restricciones a la actividad empresarial han hipotecado el presente y el futuro de buena parte del tejido corporativo nacional, desplomado ventas, minimizado, paralizado o alterado el signo de las inversiones; y disparado los costes operativos, todo lo cual complica en extremo la viabilidad de las organizaciones.

En este sentido, la Covid-19 ha espoleado una suerte de ‘Darwinismo empresarial’ que estará muy presente en el año que comienza. Si tuviéramos que extrapolar la teoría del naturalista inglés al ámbito de los negocios, concluiríamos que sobrevive aquel que mejor reacciona al cambio, que más rápido se adapta a las condiciones tan exigentes del momento. Un acomodo que, para muchas compañías, con independencia de su tamaño y sector de actividad, pasa por acometer una drástica remodelación organizativa y estructural en esta nueva realidad.

Medidas inmediatas

Las repercusiones de la pandemia se dejarán sentir a corto y largo plazo. No cabe duda. Una circunstancia que, además de obligar a maniobrar con presteza, intensifica los grandes desafíos a los que ya se enfrentaba buena parte de la comunidad empresarial antes de la propagación descontrolada del patógeno.

Equipos directivos, gestores y órganos de gobierno se enfrentan al ingente reto de implementar planes de reestructuración integrales para amoldarse a este contexto cambiante y vencer la crisis. Las organizaciones, por su parte, deben abordar con solvencia los obstáculos financieros característicos de la incertidumbre operativa y del mercado, aspirando a lograr, de un modo equilibrado, una rentabilidad económica y una diferenciación de la competencia que les permita, a todas luces, sobrevivir, prosperar, impulsar el valor empresarial y reforzarse en este envite.

Con semejante punto de partida, una de las opciones siempre presente en esta vorágine sobrevenida de reformulaciones empresariales será la necesidad imperiosa de reducir costes laborales -o al menos congelarlos-. De rebajar desembolsos para mantener la operatividad de un gran número de empresas en este escenario de contracción, equilibrar sus resultados y resguardarse ante posibles eventualidades que puedan brotar.

En especial, del gasto discrecional, accesorio, como parte del proceso de supervivencia y evolución pospandemia. Una táctica necesaria en este reenfoque que, sin embargo, debería tener la menor incidencia posible sobre los costos propios de la fuerza laboral, del capital humano, de las personas y el talento, un activo fundamental para mantener la actividad y progresar.

Asegurar la liquidez se ha convertido en un factor capital para muchos empresarios a la hora de intentar salvar sus negocios en esta envolvente tan precaria. Al menos de un modo inmediato. Un elemento indispensable en este horizonte adverso que, si bien no asegura al 100 % el futuro, sí puede ser de gran utilidad para resistir a corto plazo, encarar y atender las obligaciones corrientes, conservando de este modo su desarrollo.

Una administración de costes que, sin embargo, debería trascender al propio contexto de la crisis. Ir más allá, sentando las bases para, por un lado, minimizar el impacto de esta dinámica negativa; y, por otro, ayudar a identificar posibles oportunidades de ahorro, de rentabilidad de las inversiones y de crecimiento corporativo para que las organizaciones puedan salir fortalecidas.

De esta forma, el cortoplacismo urgente puede hallar su contrapeso en planes de futuro más consistentes, en estrategias un tanto disruptivas y evolucionadas que incluyan diferentes escenarios, que abarquen todos los objetivos empresariales y estén alineadas con la organización en su conjunto. En este sentido, la transformación digital tiene mucho que decir. La inversión en innovación se antoja clave para mirar al futuro y evitar que esta situación tan delicada se enquiste y cronifique.

Innovación, una semilla de oportunidad

Las reglas han cambiado. La manera de entender la forma de trabajar, también. El momento que vivimos obliga a las empresas a vencer la desconfianza, a superar el miedo al cambio, apostando por modelos más vanguardistas, menos tradicionales. En definitiva, a ver el paradigma actual no como un paréntesis previo a la vuelta a la normalidad -nueva o antigua-, sino como una oportunidad para rediseñar el ecosistema empresarial y mejorar su funcionamiento.

En esta coyuntura, la innovación, las nuevas tecnologías y la aceleración de los planes de transformación digital constituyen una absoluta prioridad. Medidas esenciales para reducir el impacto presente y tratar de asegurar su supervivencia en el tiempo.

Una conversión, en muchos casos, apremiante, sin paliativos, que debe integrar, sin excepción, a las personas, los procesos y la propia estrategia corporativa, pilares esenciales sobre los que se levanta una organización. Una digitalización intensiva que se expandirá a sus procedimientos operativos y productivos (más allá de la mera adopción del teletrabajo), a escala organizativa, de personal, a nivel de cultura empresarial…

Si bien la crisis de la Covid-19 está poniendo en apuros -muy serios- a muchas organizaciones, también es cierto que continuará abriendo la puerta a la innovación en todas las esferas y sectores de actividad. Una ventana que permitirá resolver problemas presentes y generar nuevas oportunidades a muchas otras compañías, facilitándoles un crecimiento orgánico y la conservación de sus negocios. Es hora, pues, de seguir labrando esa madurez digital que poco a poco empieza a germinar.

Una digitalización generalizada que, además de suponer un importante cambio estructural, organizacional y cultural en las organizaciones (fruto de la implantación e integración de tecnologías y soluciones eficaces extendidas a todas las áreas que comprende la empresa), allana el camino hacia un modelo de negocio más sostenible y rentable, todo lo cual elevará la eficiencia, incrementará la productividad, aumentará la competitividad y fortalecerá la propia capacidad para resistir posibles shocks venideros.

Directivos digitales

El directivo digital, catalizador de la transformación empresarial en la nueva normalidad

A punto de bajar el telón, el curso de 2020 se recordará, sin duda, como uno de los peores años de la historia. Convulso, duro, triste y muy exigente en los planos personal, social, económico y laboral. El paso de los días ha descrito una realidad inédita y extremadamente compleja, con un gran impacto en el ámbito corporativo.

Desde una perspectiva empresarial, la sombra del coronavirus es muy alargada. La pandemia ha ocasionado profundas cicatrices. Y también ha hecho brotar algunas certezas. Entre ellas, una de las más evidentes, la necesidad de apostar a cara o cruz, todo o nada, por la transformación digital para sobreponerse a la crisis y sacar provecho de las oportunidades que ofrece la nueva economía. O, por el contrario, estancarse y condenarse a desaparecer. Una opción que no parece la más acertada.

En este punto de inflexión, cada vez más compañías se han sumado a una imparable ‘revolución’ con marcado acento tecnológico, dando el salto, reinventándose para rediseñar sus procesos y acoplar sus enfoques, más disruptivos, a las nuevas demandas actuales con base en el mundo online y la digitalización. De este modo, podrán aprovechar al máximo las oportunidades de crecimiento que ofrece este entorno.

Un cambio integral de la cultura organizacional

Los retos ‘tradicionales’ a los que se vienen enfrentando la mayoría de las empresas durante el desarrollo de su actividad están estrechamente vinculados a políticas de costes operativos y estrategias de optimización de sus procesos productivos, entre otros factores.

Ahora, en la era covid, la transformación digital (la completa integración de las nuevas tecnologías en las distintas áreas de una empresa) asoma como un desafío inaplazable que empapa toda la cultura corporativa; que marca el paso y desencadena un cambio de mentalidad integral de grandes dimensiones e importantes implicaciones.

Una misión transformadora con génesis en las áreas de gerencia y dirección, responsables de introducir en primera instancia estos cambios e impulsar el compromiso a la hora de proyectar y apoyar ese proceso de ‘metamorfosis’ en el resto de la organización.

En la hoja de ruta de la innovación, el reto de la digitalización pasa, de manera inexorable, por transformar el talento. Por contar con profesionales capaces de absorber rápidamente los cambios que se suceden en el entorno e incorporarlos a sus rutinas haciendo un uso intensivo de las nuevas tecnologías, de los datos, de los dispositivos interactivos… El argumento en este sentido es concluyente: solo con profesionales competentes desde una perspectiva digital se podrá hablar de empresas preparadas para afrontar el futuro con ciertas garantías.

El protagonismo del directivo tecnológico

La crisis y todas sus derivadas han supuesto nuevas formas de organización interna, de comunicación y de gestión de la información. Nuevos modos de manejar la relación con clientes, accionistas y diferentes grupos de interés; al tiempo que continúa alentando la irrupción de modelos de negocio, más novedosos y alternativos.

En este escenario en evolución permanente, los órganos de gobierno corporativo y los equipos rectores se han visto obligados a actuar con premura, determinación y valentía, adoptando decisiones tremendamente complicadas -en algunos casos- para hacer frente a la coyuntura y garantizar el mantenimiento de la actividad corporativa.

Tareas todas ellas en las que los directivos digitales desempeñan un rol fundamental. Al timón de este proceso de transformación encontramos ejecutivos de perfil tecnológico, profesionales en puestos clave con las competencias y habilidades -en muchos de ellos, presentes de una forma casi nativa- necesarias para ‘comandar’ la transición.

Figuras idóneas para diseñar planes conformes a la nueva realidad y las oportunidades emergentes. Personas innovadoras, creativas, de mente ágil y con dominio de las herramientas especializadas, dispuestas a vencer cualquier conato de resistencia y a derrotar el miedo al cambio que cuestione esa adaptación digital.

Esta visión preclara será especialmente relevante, por ejemplo, a la hora de contribuir a derribar barreras que puedan lastrar el desarrollo de conceptos empresariales más digitalizados, de modelos más aferrados al uso masivo de nuevos estándares tecnológicos (Inteligencia Artificial, Big Data, Cloud Computing, Machine Learning o Blockchain, etc.).

Con la reciente aprobación del sandbox regulatorio (Ley para la Transformación Digital del sector financiero), este perfil tiene a su disposición un excelente banco de pruebas controlado para seguir experimentando, testando sus proyectos vanguardistas con los que brindar, con el tiempo, soluciones más eficaces en esta espiral de transformación de la economía.

En definitiva, referentes para comprender este fenómeno en toda su extensión, para canalizarlo e incorporarlo en el enfoque estratégico de la organización, en su propuesta de valor, siempre alineada con los intereses de los clientes y los resultados. Es el momento, pues, de directivos que piensen en digital, capaces de asociar cambio a oportunidad, no solo para adaptarse, sino para ver la digitalización como un recurso primordial con el que lograr el éxito en esta nueva realidad socioeconómica y empresarial.

La paridad como objetivo irrenunciable en el gobierno corporativo

Con el paso de los años, las empresas españolas continúan sumándose al cambio social, transformando su cultura organizacional convencidas de que la diversidad, la igualdad de género y la inclusión, entre otros factores, son prioridades estratégicas para derribar estereotipos, mejorar las instituciones y anotarse un desempeño más positivo.

La progresiva incorporación de talento femenino a los órganos de gobierno corporativo es una prueba de dicho compromiso. Al cierre de 2019, la representación de mujeres en los consejos de administración de las sociedades cotizadas de nuestro país alcanzó el 23,7%, con un aumento anual de 3,8 puntos (19,9% en 2018). En las firmas del Ibex 35, el número de consejeras llegó al 27,5%, “un porcentaje próximo al objetivo del 30% fijado para 2020 en el Código de buen gobierno de la CNMV”, según el regulador. Por el contrario, su presencia en la alta dirección se estancó en torno al 16%. Luces y sombras.

De cara a “reforzar a largo plazo la diversidad de género en los consejos”, en enero, el supervisor elevó del 30% al 40% su recomendación –que no imposición- sobre la presencia de mujeres en dichas instancias, cuota que se debería obtener en 2021. Tras una nueva revisión, dicha encomienda se encuentra en cuarentena, con un aplazamiento hasta 2022.

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El talento digital se abre paso en los consejos de administración

Todo fluye, nada permanece. Este aforismo del filósofo griego Heráclito parece tener más vigencia que nunca en el mundo de los consejos de administración, órganos en constante evolución. Si los tiempos cambian, las empresas –y su alta dirección- también.

En un contexto tan voluble, marcado inexorablemente por el impacto de la COVID-19, los retos derivados de la implementación de aspectos regulatorios y la irrupción de la tecnología configuran espacios que demandan una rápida adaptación y gobiernos corporativos más profesionalizados y digitalizados.

Cúpulas en las que los perfiles tecnológicos, con capacidad crítica y una perspectiva analítica y estratégica, jueguen un papel determinante a la hora de liderar la transformación del modelo de negocio, de los estamentos directivos y, por extensión, de la propia cultura organizativa.

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Sandbox, un espacio de convivencia para la regulación analógica y la innovación digital

La digitalización en el entorno corporativo es un proceso imparable, un fenómeno clave para resistir y avanzar en un mercado global. Una dinámica donde la tecnología, prácticamente omnipresente, representa un elemento diferenciador en la cultura organizativa capaz de transformar, a gran velocidad y con notable impacto, la actividad empresarial, las rutinas profesionales y los hábitos de consumo.

Sin embargo, en ocasiones, los avances tecnológicos topan con muros normativos. La regulación existente no siempre sigue el ritmo marcado por las TIC, mostrando reticencias, cierto desfase o una falta de adecuación. Con este punto de partida, cada día cobra más sentido la idea de promover una rápida adaptación y evolución del marco legal a los nuevos retos digitales emergentes. Una simbiosis inaplazable en este nuevo paradigma poscovid.

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La transformación digital “reinventa” los consejos de administración - Gobertia

La transformación digital “reinventa” los consejos de administración

La crisis desatada por el coronavirus ha impactado de lleno en el mundo empresarial, imprimiendo una profunda huella. En días de pandemia, adaptación y reinvención están a la orden del día. En este periodo, los consejos de administración no han escapado a esta necesidad imperiosa de acomodarse al nuevo escenario y reformularse para afrontar con garantías los retos presentes y futuros.

En un entorno incierto y exigente como el actual, la expansión de la Covid-19 obliga a los órganos de gestión a cambiar la forma de pensar y actuar, a asumir un mayor protagonismo en el seno de las compañías, apostando por una estrategia tecnológica transversal y plenamente alineada con el plan de negocio.

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