Nuevos modelos de gestión empresarial poscovid

Gestión empresarial en tiempos de coronavirus y en días pospandemia

Después de un año de pandemia, una de las lecciones irrebatibles que deja la crisis es la necesidad urgente por parte del tejido empresarial de adecuar sus estructuras y ajustar sus operaciones a un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Sin este acomodo será prácticamente imposible sobrevivir al presente y pensar, con ciertas garantías, en el futuro.

La covid-19 ha cambiado las reglas del juego, trastocado hábitos y alterado prioridades, cortocircuitando aquellos modelos de gestión empresarial más tradicionales. Una emergencia inesperada en forma de virus global ha precipitado consecuencias nefastas para la actividad económica, causando profundas cicatrices materiales y heridas intangibles en la estrategia de negocio de la mayoría de las organizaciones de todo el mundo.

Ante esta derivada todavía inconclusa, consejos de administración y equipos directivos han tenido que priorizar el ahora, encarando los retos financieros, operativos y organizacionales propiciados por la pandemia. Remodelar sus rutinas profesionales, reestructurarse e innovar, para ofrecer respuesta inmediata a una demanda dinámica, en evolución continua. Adaptarse a las necesidades cambiantes de todas las partes implicadas (trabajadores, proveedores, clientes, accionistas…) y establecer, sin apenas margen de maniobra y error, nuevas formas para subsistir y crecer. Todo ello con el objetivo inalienable de gestionar de la mejor manera posible el shock económico y humano causado por esta crisis sistémica.

Desafío y ventana de oportunidad

En un primer momento, confinamiento y distancia social, entre otros factores, forzaron a un gran número de compañías a cambiar su manera de trabajar, conminándolas a reinventarse sin paliativos.

Superada esta etapa inicial de desconcierto y adaptación, gran parte del armazón corporativo comienza a recobrar el pulso, transitando hacia la remontada. En este viaje no exento de dificultades, las organizaciones se enfrentan al reto de dotarse con un plan de reinvención que mire al mañana, que sea capaz de plantarle cara a nuevas amenazas latentes y, al mismo tiempo, genere oportunidades.

La lectura del momento invita a pensar que el futuro a corto y medio plazo de las organizaciones poco o nada tendrá que ver con las prácticas, comportamientos y valores empresariales precovid. En línea con el auge de los criterios ESG y las políticas corporativas socialmente responsables, el empresariado en su conjunto es plenamente consciente de la importancia de saber gestionar adecuadamente una crisis tan inesperada y contundente como la actual para capitalizarla y salir reforzado. Incorporar estas pautas a su estrategia, a todos los estamentos y áreas de actividad será capital para el éxito de sus negocios.

La fisionomía del mercado laboral está inmersa en un proceso de transformación constante. La pandemia ha propiciado una metamorfosis organizacional sin parangón, el rediseño de nuestra forma de trabajar, de relacionarnos. Con ella han emergido nuevos paradigmas de gestión, antaño bastante improbables, y que, en días todavía convulsos, tienen marchamo de permanencia.

Una de las mejores maneras de cortar las ataduras del pasado consiste en superar modelos de organización rígidos y estáticos, sistemas dogmáticos cimentados sobre el conservadurismo, que además de constreñir la actividad, minan el desarrollo empresarial. ¿La forma de hacerlo? Dando entrada a propuestas menos convencionales, más ágiles, digitales, con mayores cuotas de innovación, que abandonan su carácter hermético para amoldarse al ritmo que dictan los mercados, a la cadencia que impone una nueva ‘normalidad’ que continúa concretándose cada día que pasa. Y todo ello con un horizonte temporal que trascienda a la propia emergencia decretada por el coronavirus.

Un entorno, en la era de la economía colaborativa (gig economy), en el que empieza a apreciarse cierta fragmentación de los centros de trabajo y se difumina un tanto la relación tradicional entre empleadores y empleados. La marcada jerarquía o la privacidad, entre otros ingredientes, dejan paso de una forma gradual a una autoridad distribuida basada en roles y responsabilidades; a mayores dosis de transparencia y una participación -de todos- más activa.

En este sentido, la tecnología tiene mucho que aportar. Con el tiempo, se abren camino nuevas formas de trabajo más flexibles como el smart working (ofreciendo a los trabajadores autonomía y flexibilidad en relación al lugar, tiempos y herramientas), el crowd employment (plataforma en línea que conecta a empresas y trabajadores con otras compañías y profesionales que proporcionan productos y servicios específicos), el job sharing (compartir puesto y sueldo) o el casual work (una suerte de trabajo temporal en el que solo se contrata para suplir necesidades puntuales), etc.

Igualmente, ante este panorama de incertidumbre, un gran número de empresas, muchas de ellas emergentes, ha optado por migrar al mundo online y desenvolverse por completo en la esfera digital, llegando a convertirse en ejemplos de compañías resilientes, prometedoras y con gran atractivo para trabajar. Un ranking confeccionado por LinkedIn que encabezan ThePowerMBA, Colvin y Factorial HR. Renovarse o morir.

Ahora, pues, con una mayor perspectiva, la experiencia vivida permite que surjan enfoques y planteamientos vanguardistas en la esfera del management que, bien conjugados, ayudarán a atenuar la exposición financiera y operacional, al tiempo que alientan una oportunidad de cara a profundizar en el cambio (en las creencias, en los valores…) y su sostenibilidad en el tiempo.

Apuesta por la persona

Las empresas saben que ha llegado la hora de repensar su papel en esta nueva normalidad, potenciando su rol como agentes transformadores con gran impacto social. Llegados a este punto, es momento de que las organizaciones analicen las implicaciones que deja la crisis y se cuestionen cómo será, o debería ser, la gestión del cambio organizacional pospandemia y cómo afecta esta transformación al liderazgo y al trabajo en equipo.

Desde un punto de vista funcional, la persona, el talento, un capital humano diverso e inclusivo, seguirá constituyendo el mayor activo estratégico de cualquier compañía; un motor para mantener la actividad y crear valor diferencial. Y, como tal, es fundamental implementar líneas de actuación flexibles y en sintonía con los nuevos tiempos que velen por el mantenimiento del empleo y la salud de los trabajadores. Una prioridad incuestionable.

Sistemas de gestión que, además de confiar en su saber hacer, en sus capacidades (competencias digitales y dominio de herramientas tecnológicas, en gran medida), sean capaces de incentivar y dar un mayor peso a las habilidades sociales (soft skills); de estimular su participación en la toma de decisiones, afianzando el compromiso de las personas con el proyecto empresarial. La formación continuada, la adaptación de esas destrezas a su desempeño será crucial para construir empresas competitivas. Todo ello, además, dentro de un esquema que fomente el equilibrio de la vida profesional, personal y familiar (conciliación, horarios flexibles…), que vele por su seguridad, por su protección en la vuelta a las oficinas y les permita llevar a cabo su trabajo de la mejor manera. Sin duda, una gran ventaja competitiva para forjar compañías más sólidas que aspiren a posicionarse con solvencia en los mercados.

Con el foco en la tecnología

La transformación digital en marcha en la esfera de los negocios, incipiente todavía en muchos casos, ha sufrido un drástico cambio de ritmo con la irrupción de la pandemia. Una circunstancia que ha obligado a gran parte del entramado empresarial a adoptar, en un tiempo récord, nuevos estándares, nuevas formas de trabajar, con el teletrabajo como punta de lanza.

En el caso del trabajo en remoto, el Banco de España afirma en un sondeo realizado entre un grupo de empresas como el 80% de la muestra ha incrementado esta modalidad “con el fin de que su actividad se resienta lo menos posible en la situación actual”. Del lado de los trabajadores, un 51% de los encuestados por la consultora Bain & Company prefiere el teletrabajo, frente a un 25% que sigue decantándose por hacerlo presencialmente; y un 68% declara que es igual o más productivo conectado desde casa.

En líneas generales, la hiperconectividad ha permitido a muchas organizaciones mantener su actividad durante los peores momentos de la pandemia. Así, la generalización del uso de las TIC en los procesos corporativos se ha acelerado notablemente para dar respuesta a los requerimientos laborales, hasta tal punto que la digitalización, además de permitir una modernización de las operaciones, redunda en grandes beneficios para las empresas, ayudándolas a reducir costes, a innovar (mejor y más rápido), preparándolas para hipotéticos shocks venideros y apuntalando su resiliencia.

Un par de apuntes pueden ayudar a tener una visión más clara de los recientes avances en materia de digitalización emprendidos por las empresas de nuestro país. Según datos de un estudio de la multinacional Salesforce, cerca de un 70% de directivos de grandes corporaciones afirma haber implementado algún tipo de transformación tecnológica en días de pandemia. Por otro lado, el informe ‘Economía Digital en España’ de Adigital y Boston Consulting Group señala que, con anterioridad al estallido de la crisis, la economía digital rondó el 19% del PIB nacional en 2019, un dato que nos posiciona por encima de la media de la mayoría de los países del mundo. Una invitación, sin duda, a continuar trabajando en esta dirección.

De este modo, la transformación digital ayuda a superar las múltiples disrupciones causadas por el coronavirus, al tiempo que sirve de trampolín a las empresas para catapultar sus negocios a través del uso de las TIC.

En estos últimos 12 meses, la gran mayoría de organizaciones han descubierto cómo las interrupciones y la falta de seguridad y certeza causadas por la crisis son amenaza y oportunidad al mismo tiempo. En su mano, la posibilidad de continuar reinventando sus modelos de gestión con el fin de lograr que surjan formas de trabajo que, asentadas en la innovación, en lo digital, en el compromiso y la cercanía, estén alineadas con la nueva realidad imperante.

Economía Stay at home

Cambios en los hábitos de consumo: la economía ’Stay at home’

En marzo de 2020 la situación sanitaria obligó a forzar un parón en el país para intentar contener temporalmente las consecuencias de la pandemia. A pesar de unos primeros días inciertos en los que la actividad empresarial descendió hasta unos niveles que recordaban los peores momentos de la crisis financiera de 2008, este frenazo se utilizó también para reorganizar procedimientos operativos, objetivos y, sobre todo, adaptarse a la nueva situación del mercado.

Trabajar desde casa, oportunidad y desafío

En la esfera corporativa, la irrupción inesperada de una crisis de naturaleza global obligó a equipos de gestión y gobierno a encarar un reto mayúsculo: el diseño y puesta en marcha de planes de reestructuración, integrales en muchos casos, para aclimatarse con urgencia a esta dinámica cambiante y desconocida. Amoldarse o sucumbir.

Dentro de este nuevo paradigma sobrevenido, el trabajo en remoto, un objetivo todavía lejano hacia los que las empresas deberían dirigirse, ha cobrado un protagonismo crucial. Un ajuste progresivo, personal y profesional, que acabaría derivando en una mejor conciliación familiar y laboral, así como en un salvavidas para mantener a flote la actividad de muchas empresas.

La pandemia ha obligado a acortar plazos rápidamente y pasar de un día para otro a adaptar un espacio de la vivienda para el teletrabajo -así como oficinas y espacios comunes-. La nueva metodología ha tenido que ir testándose a la vez que se ponía en práctica; y los consejos de productividad fueron tan necesarios como una buena conexión a Internet.

Nuestros hábitos de consumo también se vieron modificados por esta nueva circunstancia, ya que muchos de los gastos que hemos venido realizando desde entonces están dirigidos a mejorar este nuevo entorno de trabajo, desde sillas de oficina ergonómicas o lámparas eficientes a plantas para airear y mejorar el ambiente.

Actualmente, transcurrido prácticamente un año desde el estallido de la crisis y adaptados laboralmente a la nueva situación, el teletrabajo parece que se ha convertido en una de las consecuencias de la pandemia que se quedará con nosotros una vez consigamos superar este episodio.

Las medianas y grandes empresas han intensificado su apuesta por el trabajo en remoto para que tanto los trabajadores como los objetivos corporativos vayan a la par, y parece que ese esfuerzo se verá recompensado en este nuevo modelo productivo. El tiempo lo dirá.

La tecnología, gran aliada y principal beneficiada

Según los datos que ofreció Telefónica a finales de año, solo durante el mes de abril, en el primer confinamiento, el tráfico de Internet creció hasta ser un 35% superior al 30% que se registró durante todo 2019. Herramientas de comunicación online como Skype o Webex llegaron incluso a cuadruplicar su uso. Evidentemente, la venta de ordenadores portátiles, tabletas o smartphones también se vio muy beneficiada por las exigencias del teletrabajo.

Sin embargo, tener que montar la oficina en casa no es la única de las razones de este aumento. No fueron pocos los que aprovecharon la nueva coyuntura para convertirse en sus propios jefes y comenzar una aventura empresarial. Muchos emprendedores se vieron también en la necesidad de tener que volcarse en el comercio online o directamente pasar a digitalizarse, abordando su propia transformación digital.

Aunque las obligaciones laborales fueron la razón principal de estar tecnológicamente bien preparados en casa, no fue ni mucho menos la única. Los productos digitales fueron una de las soluciones más utilizadas en el ocio tanto de adultos como de los más pequeños. Las ventas de televisores de alta gama también desarrollaron, por tanto, un amplio aumento en sus ventas, así como las suscripciones a las plataformas de contenidos en streaming.

Un cambio radical en la forma de consumir

El “Quédate en casa” que tanto se promovió para concienciar a la población supuso también un cambio por completo del paradigma de nuestra forma de consumo. Una vez las obligaciones como las clases online, las reuniones telemáticas tanto profesionales como sociales y las listas de la compra online pasaron a estar controladas, seguíamos teniendo que estar en casa, con tiempo libre disponible, pero sin las distracciones de las que disfrutábamos antes de la pandemia.

Antes de estar instalados en lo que se pasó a llamar “la nueva normalidad”, las necesidades que surgieron durante el confinamiento comenzaron a tener consecuencias en los mercados. La demanda de casas con amplias terrazas o balcones con luz solar comenzaron a aumentar rápidamente, al igual que las visitas a páginas web donde se mostraban viviendas que mejoraban los domicilios en los que nos vimos confinados durante tantos días. Después de tantos meses de hibernación, la publicidad volvía a tener una importante presencia en nuestras vidas.

Siguiendo en la línea de querer disfrutar en casa de la misma manera que lo hacíamos antes de la situación sanitaria, los restaurantes que podían permitírselo comenzaron a desarrollar una carta específica para su servicio take away o delivery. Tanto chefs de estrellas Michelin con menús de degustación gourmets como pequeños restaurantes que buscaban mantener su negocio a flote. Gracias a su esfuerzo encontramos rápidamente un sustituto a las cenas fuera que durante tanto tiempo tuvimos que posponer.

Ahora, volviendo la vista atrás parece que hemos aprobado este curso intensivo de aprender a trabajar desde casa y aunque siempre hay margen de mejora e inconvenientes a solventar, parece que las bases para el trabajo del futuro están bien asentadas y que el teletrabajo sobrevivirá con nosotros a la pandemia.

Reestructuración empresarial innovación poscovid

Reestructuración e innovación, dos ingredientes esenciales para la reactivación empresarial

No son tiempos fáciles. La crisis ha convertido 2020 en un annus horribilis. Un ejercicio extremadamente agitado, marcado a fuego por la irrupción de una pandemia, inesperada y global, que ha sacudido los cimientos sanitarios y socioeconómicos en todo el mundo, abocándonos a un panorama de incertidumbre y zozobra.

La emergencia ha minado el normal desarrollo económico de España, un país de pymes. Las drásticas restricciones a la actividad empresarial han hipotecado el presente y el futuro de buena parte del tejido corporativo nacional, desplomado ventas, minimizado, paralizado o alterado el signo de las inversiones; y disparado los costes operativos, todo lo cual complica en extremo la viabilidad de las organizaciones.

En este sentido, la Covid-19 ha espoleado una suerte de ‘Darwinismo empresarial’ que estará muy presente en el año que comienza. Si tuviéramos que extrapolar la teoría del naturalista inglés al ámbito de los negocios, concluiríamos que sobrevive aquel que mejor reacciona al cambio, que más rápido se adapta a las condiciones tan exigentes del momento. Un acomodo que, para muchas compañías, con independencia de su tamaño y sector de actividad, pasa por acometer una drástica remodelación organizativa y estructural en esta nueva realidad.

Medidas inmediatas

Las repercusiones de la pandemia se dejarán sentir a corto y largo plazo. No cabe duda. Una circunstancia que, además de obligar a maniobrar con presteza, intensifica los grandes desafíos a los que ya se enfrentaba buena parte de la comunidad empresarial antes de la propagación descontrolada del patógeno.

Equipos directivos, gestores y órganos de gobierno se enfrentan al ingente reto de implementar planes de reestructuración integrales para amoldarse a este contexto cambiante y vencer la crisis. Las organizaciones, por su parte, deben abordar con solvencia los obstáculos financieros característicos de la incertidumbre operativa y del mercado, aspirando a lograr, de un modo equilibrado, una rentabilidad económica y una diferenciación de la competencia que les permita, a todas luces, sobrevivir, prosperar, impulsar el valor empresarial y reforzarse en este envite.

Con semejante punto de partida, una de las opciones siempre presente en esta vorágine sobrevenida de reformulaciones empresariales será la necesidad imperiosa de reducir costes laborales -o al menos congelarlos-. De rebajar desembolsos para mantener la operatividad de un gran número de empresas en este escenario de contracción, equilibrar sus resultados y resguardarse ante posibles eventualidades que puedan brotar.

En especial, del gasto discrecional, accesorio, como parte del proceso de supervivencia y evolución pospandemia. Una táctica necesaria en este reenfoque que, sin embargo, debería tener la menor incidencia posible sobre los costos propios de la fuerza laboral, del capital humano, de las personas y el talento, un activo fundamental para mantener la actividad y progresar.

Asegurar la liquidez se ha convertido en un factor capital para muchos empresarios a la hora de intentar salvar sus negocios en esta envolvente tan precaria. Al menos de un modo inmediato. Un elemento indispensable en este horizonte adverso que, si bien no asegura al 100 % el futuro, sí puede ser de gran utilidad para resistir a corto plazo, encarar y atender las obligaciones corrientes, conservando de este modo su desarrollo.

Una administración de costes que, sin embargo, debería trascender al propio contexto de la crisis. Ir más allá, sentando las bases para, por un lado, minimizar el impacto de esta dinámica negativa; y, por otro, ayudar a identificar posibles oportunidades de ahorro, de rentabilidad de las inversiones y de crecimiento corporativo para que las organizaciones puedan salir fortalecidas.

De esta forma, el cortoplacismo urgente puede hallar su contrapeso en planes de futuro más consistentes, en estrategias un tanto disruptivas y evolucionadas que incluyan diferentes escenarios, que abarquen todos los objetivos empresariales y estén alineadas con la organización en su conjunto. En este sentido, la transformación digital tiene mucho que decir. La inversión en innovación se antoja clave para mirar al futuro y evitar que esta situación tan delicada se enquiste y cronifique.

Innovación, una semilla de oportunidad

Las reglas han cambiado. La manera de entender la forma de trabajar, también. El momento que vivimos obliga a las empresas a vencer la desconfianza, a superar el miedo al cambio, apostando por modelos más vanguardistas, menos tradicionales. En definitiva, a ver el paradigma actual no como un paréntesis previo a la vuelta a la normalidad -nueva o antigua-, sino como una oportunidad para rediseñar el ecosistema empresarial y mejorar su funcionamiento.

En esta coyuntura, la innovación, las nuevas tecnologías y la aceleración de los planes de transformación digital constituyen una absoluta prioridad. Medidas esenciales para reducir el impacto presente y tratar de asegurar su supervivencia en el tiempo.

Una conversión, en muchos casos, apremiante, sin paliativos, que debe integrar, sin excepción, a las personas, los procesos y la propia estrategia corporativa, pilares esenciales sobre los que se levanta una organización. Una digitalización intensiva que se expandirá a sus procedimientos operativos y productivos (más allá de la mera adopción del teletrabajo), a escala organizativa, de personal, a nivel de cultura empresarial…

Si bien la crisis de la Covid-19 está poniendo en apuros -muy serios- a muchas organizaciones, también es cierto que continuará abriendo la puerta a la innovación en todas las esferas y sectores de actividad. Una ventana que permitirá resolver problemas presentes y generar nuevas oportunidades a muchas otras compañías, facilitándoles un crecimiento orgánico y la conservación de sus negocios. Es hora, pues, de seguir labrando esa madurez digital que poco a poco empieza a germinar.

Una digitalización generalizada que, además de suponer un importante cambio estructural, organizacional y cultural en las organizaciones (fruto de la implantación e integración de tecnologías y soluciones eficaces extendidas a todas las áreas que comprende la empresa), allana el camino hacia un modelo de negocio más sostenible y rentable, todo lo cual elevará la eficiencia, incrementará la productividad, aumentará la competitividad y fortalecerá la propia capacidad para resistir posibles shocks venideros.

Directivos digitales

El directivo digital, catalizador de la transformación empresarial en la nueva normalidad

A punto de bajar el telón, el curso de 2020 se recordará, sin duda, como uno de los peores años de la historia. Convulso, duro, triste y muy exigente en los planos personal, social, económico y laboral. El paso de los días ha descrito una realidad inédita y extremadamente compleja, con un gran impacto en el ámbito corporativo.

Desde una perspectiva empresarial, la sombra del coronavirus es muy alargada. La pandemia ha ocasionado profundas cicatrices. Y también ha hecho brotar algunas certezas. Entre ellas, una de las más evidentes, la necesidad de apostar a cara o cruz, todo o nada, por la transformación digital para sobreponerse a la crisis y sacar provecho de las oportunidades que ofrece la nueva economía. O, por el contrario, estancarse y condenarse a desaparecer. Una opción que no parece la más acertada.

En este punto de inflexión, cada vez más compañías se han sumado a una imparable ‘revolución’ con marcado acento tecnológico, dando el salto, reinventándose para rediseñar sus procesos y acoplar sus enfoques, más disruptivos, a las nuevas demandas actuales con base en el mundo online y la digitalización. De este modo, podrán aprovechar al máximo las oportunidades de crecimiento que ofrece este entorno.

Un cambio integral de la cultura organizacional

Los retos ‘tradicionales’ a los que se vienen enfrentando la mayoría de las empresas durante el desarrollo de su actividad están estrechamente vinculados a políticas de costes operativos y estrategias de optimización de sus procesos productivos, entre otros factores.

Ahora, en la era covid, la transformación digital (la completa integración de las nuevas tecnologías en las distintas áreas de una empresa) asoma como un desafío inaplazable que empapa toda la cultura corporativa; que marca el paso y desencadena un cambio de mentalidad integral de grandes dimensiones e importantes implicaciones.

Una misión transformadora con génesis en las áreas de gerencia y dirección, responsables de introducir en primera instancia estos cambios e impulsar el compromiso a la hora de proyectar y apoyar ese proceso de ‘metamorfosis’ en el resto de la organización.

En la hoja de ruta de la innovación, el reto de la digitalización pasa, de manera inexorable, por transformar el talento. Por contar con profesionales capaces de absorber rápidamente los cambios que se suceden en el entorno e incorporarlos a sus rutinas haciendo un uso intensivo de las nuevas tecnologías, de los datos, de los dispositivos interactivos… El argumento en este sentido es concluyente: solo con profesionales competentes desde una perspectiva digital se podrá hablar de empresas preparadas para afrontar el futuro con ciertas garantías.

El protagonismo del directivo tecnológico

La crisis y todas sus derivadas han supuesto nuevas formas de organización interna, de comunicación y de gestión de la información. Nuevos modos de manejar la relación con clientes, accionistas y diferentes grupos de interés; al tiempo que continúa alentando la irrupción de modelos de negocio, más novedosos y alternativos.

En este escenario en evolución permanente, los órganos de gobierno corporativo y los equipos rectores se han visto obligados a actuar con premura, determinación y valentía, adoptando decisiones tremendamente complicadas -en algunos casos- para hacer frente a la coyuntura y garantizar el mantenimiento de la actividad corporativa.

Tareas todas ellas en las que los directivos digitales desempeñan un rol fundamental. Al timón de este proceso de transformación encontramos ejecutivos de perfil tecnológico, profesionales en puestos clave con las competencias y habilidades -en muchos de ellos, presentes de una forma casi nativa- necesarias para ‘comandar’ la transición.

Figuras idóneas para diseñar planes conformes a la nueva realidad y las oportunidades emergentes. Personas innovadoras, creativas, de mente ágil y con dominio de las herramientas especializadas, dispuestas a vencer cualquier conato de resistencia y a derrotar el miedo al cambio que cuestione esa adaptación digital.

Esta visión preclara será especialmente relevante, por ejemplo, a la hora de contribuir a derribar barreras que puedan lastrar el desarrollo de conceptos empresariales más digitalizados, de modelos más aferrados al uso masivo de nuevos estándares tecnológicos (Inteligencia Artificial, Big Data, Cloud Computing, Machine Learning o Blockchain, etc.).

Con la reciente aprobación del sandbox regulatorio (Ley para la Transformación Digital del sector financiero), este perfil tiene a su disposición un excelente banco de pruebas controlado para seguir experimentando, testando sus proyectos vanguardistas con los que brindar, con el tiempo, soluciones más eficaces en esta espiral de transformación de la economía.

En definitiva, referentes para comprender este fenómeno en toda su extensión, para canalizarlo e incorporarlo en el enfoque estratégico de la organización, en su propuesta de valor, siempre alineada con los intereses de los clientes y los resultados. Es el momento, pues, de directivos que piensen en digital, capaces de asociar cambio a oportunidad, no solo para adaptarse, sino para ver la digitalización como un recurso primordial con el que lograr el éxito en esta nueva realidad socioeconómica y empresarial.

La paridad como objetivo irrenunciable en el gobierno corporativo

Con el paso de los años, las empresas españolas continúan sumándose al cambio social, transformando su cultura organizacional convencidas de que la diversidad, la igualdad de género y la inclusión, entre otros factores, son prioridades estratégicas para derribar estereotipos, mejorar las instituciones y anotarse un desempeño más positivo.

La progresiva incorporación de talento femenino a los órganos de gobierno corporativo es una prueba de dicho compromiso. Al cierre de 2019, la representación de mujeres en los consejos de administración de las sociedades cotizadas de nuestro país alcanzó el 23,7%, con un aumento anual de 3,8 puntos (19,9% en 2018). En las firmas del Ibex 35, el número de consejeras llegó al 27,5%, “un porcentaje próximo al objetivo del 30% fijado para 2020 en el Código de buen gobierno de la CNMV”, según el regulador. Por el contrario, su presencia en la alta dirección se estancó en torno al 16%. Luces y sombras.

De cara a “reforzar a largo plazo la diversidad de género en los consejos”, en enero, el supervisor elevó del 30% al 40% su recomendación –que no imposición- sobre la presencia de mujeres en dichas instancias, cuota que se debería obtener en 2021. Tras una nueva revisión, dicha encomienda se encuentra en cuarentena, con un aplazamiento hasta 2022.

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El talento digital se abre paso en los consejos de administración

Todo fluye, nada permanece. Este aforismo del filósofo griego Heráclito parece tener más vigencia que nunca en el mundo de los consejos de administración, órganos en constante evolución. Si los tiempos cambian, las empresas –y su alta dirección- también.

En un contexto tan voluble, marcado inexorablemente por el impacto de la COVID-19, los retos derivados de la implementación de aspectos regulatorios y la irrupción de la tecnología configuran espacios que demandan una rápida adaptación y gobiernos corporativos más profesionalizados y digitalizados.

Cúpulas en las que los perfiles tecnológicos, con capacidad crítica y una perspectiva analítica y estratégica, jueguen un papel determinante a la hora de liderar la transformación del modelo de negocio, de los estamentos directivos y, por extensión, de la propia cultura organizativa.

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Sandbox, un espacio de convivencia para la regulación analógica y la innovación digital

La digitalización en el entorno corporativo es un proceso imparable, un fenómeno clave para resistir y avanzar en un mercado global. Una dinámica donde la tecnología, prácticamente omnipresente, representa un elemento diferenciador en la cultura organizativa capaz de transformar, a gran velocidad y con notable impacto, la actividad empresarial, las rutinas profesionales y los hábitos de consumo.

Sin embargo, en ocasiones, los avances tecnológicos topan con muros normativos. La regulación existente no siempre sigue el ritmo marcado por las TIC, mostrando reticencias, cierto desfase o una falta de adecuación. Con este punto de partida, cada día cobra más sentido la idea de promover una rápida adaptación y evolución del marco legal a los nuevos retos digitales emergentes. Una simbiosis inaplazable en este nuevo paradigma poscovid.

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La crisis desatada por el coronavirus ha impactado de lleno en el mundo empresarial, imprimiendo una profunda huella. En días de pandemia, adaptación y reinvención están a la orden del día. En este periodo, los consejos de administración no han escapado a esta necesidad imperiosa de acomodarse al nuevo escenario y reformularse para afrontar con garantías los retos presentes y futuros.

En un entorno incierto y exigente como el actual, la expansión de la Covid-19 obliga a los órganos de gestión a cambiar la forma de pensar y actuar, a asumir un mayor protagonismo en el seno de las compañías, apostando por una estrategia tecnológica transversal y plenamente alineada con el plan de negocio.

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La buena gobernanza, la profesionalización y la aplicación de las nuevas tecnologías, objetivos de las entidades del Tercer sector para enfrentar con éxito los nuevos retos a que se enfrenta.

El llamado Tercer Sector Social cuenta en España con más de treinta mil entidades que trabajan atendiendo las necesidades de las personas más vulnerables, la protección del medio ambiente y el desarrollo de los derechos sociales.

Más de dos millones de personas, entre empleados y voluntarios, trabajan para entidades integradas en el Tercer sector que, como otros, sufrió los efectos de la crisis, al ver su financiación reducida con los recortes de los presupuestos.

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La digitalización del consejo de administración - Gobertia

La digitalización del consejo de administración

La transformación digital que ha experimentado durante los últimos años la sociedad en general, y la empresa en particular, ha sido fulgurante.

Diversos estudios señalan que ninguna tecnología asimilable de los últimos 120 años (incluyendo el teléfono convencional, la radio, la televisión a color o el vídeo) rivaliza en rapidez de difusión y penetración con el uso de teléfonos móviles e internet.

No es el objetivo de este documento señalar las enormes implicaciones que tiene semejante proceso, de formidable potencia y capacidad transformadora.

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