El cliente, en el centro de la estrategia empresarial pospandemia

Claves para un enfoque centrado en el cliente

El shock sistémico desatado por el coronavirus no es una crisis cualquiera para la comunidad empresarial. La complejidad y la incertidumbre asociadas a este fenómeno han originado un verdadero punto de inflexión en la escena corporativa, anticipando, sin lugar a duda, que la recuperación económica y sociolaboral no será rápida ni fácil.

Lejos de afectar de igual manera y con la misma intensidad a todos los sectores y áreas de negocio, lo cierto es que la incidencia de la pandemia, sus riesgos, se han dejado sentir con notable fuerza en los modelos operacionales de un sinfín de compañías, en la continuidad de sus actividades.

El mundo ha cambiado. La mentalidad empresarial, su visión, también lo han hecho. Durante todo este periodo, la gran preocupación de los consejos de administración y los equipos directivos, de empresarios y emprendedores, ha girado en torno a dos ejes esenciales: la seguridad de las personas, anteponiendo la salud y su protección por encima de todo; y la propia supervivencia financiera de las organizaciones, tratando de sortear los impactos que se iban encadenando. Resistir y crecer, pero no a cualquier precio.

Mayor foco en el cliente

Con el estallido pandémico, las empresas han tenido que adaptarse en un tiempo récord a una ‘nueva forma’ de hacer negocios, cediendo casi todo el protagonismo al mundo online, a distancia. Reestructurarse e innovar para ‘engancharse’ a la reactivación económica. Paralelamente, la epidemia ha transformado de un modo sustancial la forma en la que las marcas y compañías se relacionan e interactúan con sus clientes, otorgando una mayor relevancia al componente humano, al vínculo emocional.

Esa cercanía, la preocupación por su bienestar y sus necesidades, la comunicación constante y la puesta en marcha de servicios especiales adaptados a una situación tan anómala no pueden convertirse en meros elementos coyunturales. Todo lo contrario. Deben ser factores estructurales de esta nueva normalidad que poco a poco va concretándose. Conocer las inquietudes de la base de clientes y consumidores, priorizar sus intereses, anticiparse, transmitirles confianza y superar sus expectativas serán, más que nunca, fundamentales para preservar su lealtad en el futuro.

En este escenario, maduro, incierto y muy competitivo, las organizaciones pugnan por diferenciarse, por posicionarse a la vanguardia y despuntar. Sabedoras de que ahora el contexto es otro, para muchas de ellas será clave entender su negocio de manera distinta, mostrándose más dinámicas y calibrando su punto de mira hacia un modelo de gestión comercial centrada en el cliente. Un cliente cuyas necesidades y expectativas no tienen por qué ser las mismas de antaño. Tampoco sus experiencias.

Claves para un enfoque customer centric o centrado en el cliente

El tejido empresarial ha tenido que reinventarse casi en tiempo real, acomodando sus sistemas de organización, producción, distribución y relación para conservar a sus clientes y cimentar lazos comerciales que trasciendan el presente. Un propósito que no puede diluirse una vez se supere la pandemia.

La nueva realidad hace que la experiencia del cliente gane enteros como uno de los ejes esenciales de gestión empresarial. Una oportunidad para un gran número de compañías de cara a redefinir su propósito y brindar un servicio más empático, más emocional, accesible y adaptable a sus necesidades cambiantes. Fluido y eficiente, que se traduzca en nuevos productos y prestaciones que ayuden a retener su lealtad mucho después de la emergencia.

A la hora de adecuar la propuesta de valor a la coyuntura actual, será primordial diseñar una estrategia que gravite sobre la experiencia del cliente, situándole en el centro de la actividad corporativa. Esta orientación, generadora de positividad, servirá para reforzar los factores competitivos diferenciales en el seno de las organizaciones.

En el diseño de ese plan de acción -punto de partida para algunas compañías y de continuidad para otras-, escuchar activa y constantemente al cliente, entender sus necesidades y actuar con celeridad, se convertirán en las principales bazas para lograr una ventaja competitiva. Ganarse su confianza ayudará, sin duda, a estrechar vínculos de cara al futuro.

Sobre el terreno, los avances tecnológicos continuarán jugando un papel determinante en el binomio empresa-cliente. Potenciar la innovación y utilizar la tecnología más puntera como una palanca facilitadora del trabajo diario, de comunicación bidireccional y de relación con los clientes contribuirán a consolidar esa interacción, a aprovechar las oportunidades ocultas que puedan surgir. De esta forma, una de las claves radicará en impulsar sinergias entre el factor humano y los últimos desarrollos tecnológicos, capaces de cristalizar en una mejor experiencia del cliente a partir de la simbiosis entre personas, datos y tecnología.

A partir de esa comunión con la que hacer lo digital más humano y viceversa, se pueden ‘construir’ modelos operativos de servicio enfocados al largo plazo, desarrollando nuevas formas de trabajar y colaborar con los clientes más allá del mero impacto -todavía difuso- de esta crisis. Tejer relaciones con un horizonte temporal más dilatado. Fidelizarlos. Una propuesta de valor que, en sintonía con la meta de cuidar a la clientela (a los nuevos y aquellos que son más leales), debe estar alineada con los principios, el propósito y los valores corporativos (honestidad, compromiso, transparencia…).

En algo más de un año, la crisis del coronavirus ha confirmado la importancia capital del factor humano en las relaciones comerciales. Un componente emotivo, emocional, más cercano y tangible que, una vez superado el momento de vulnerabilidad, seguirá estando muy presente en la esfera de los negocios. Hasta el punto de que puede convertirse, más que nunca, en un elemento definitorio en la lealtad de los clientes hacia las marcas, productos y servicios.

Gobertia y DiliTrust juntan sus fuerzas

Gobertia se une a DiliTrust para crear la mayor empresa europea de software de gestión de órganos de gobierno y áreas jurídicas

  • • Gracias a esta operación, ambas compañías suman 1.900 clientes en cartera, en 50 países y un total de 150.000 usuarios.
  • • Esta alianza permite consolidar el liderazgo de ambas empresas dentro de su cartera de clientes que operan en el Mercado Continuo e IBEX español, CAC y SBF en Francia y FTSE Mib en Italia.
  • • En un sector muy competitivo, DiliTrust ha conseguido triplicar su cartera de clientes en los últimos 4 años.
  • • En 2017 DiliTrust obtuvo una inversión de 7m€ de Calcium Capital ayudando a entrar en nuevos mercados y acelerar el crecimiento.
  • • Gobertia comenzó su andadura en el mercado español hace ya 9 años, y cuenta con 300 corporaciones en su cartera y 25 compañías del Mercado Continuo e Ibex.
  • • La presencia en Iberoamérica dio comienzo en México, y ahora Gobertia cuenta con oficinas en Perú, Colombia y Argentina, desde donde se atiende a clientes de Chile, Bolivia y República Dominicana entre otros.

DiliTrust y Gobertia han formalizado su alianza, dentro de un proceso de expansión que tiene como objetivo afianzar la posición de liderazgo en todos los mercados en los que operan y desarrollar plenamente los mercados de Iberoamérica.

Gracias a esta operación, ambas compañías continúan con un ambicioso plan en el que las sinergias permiten consolidar una marca que se convierte en un jugador principal a nivel mundial. Por un lado, Gobertia aporta una cartera en continuo crecimiento y una fuerte expansión en Latinoamérica, que se verá reforzada por los nuevos recursos disponibles, y por el otro, DiliTrust contribuye con un mayor músculo financiero y tecnológico, que a lo largo de 25 años ha permitido hacer crecer la marca a doble dígito y desarrollar un porfolio de cinco soluciones tecnológicas para la Gestión de Entidades Jurídicas, Contratos o Litigios.

Ambas compañías mantienen sus soluciones y su presencia local, con el único cambio de la marca, que pasará a ser DiliTrust, como un enfoque para seguir creando valor bajo una misma enseña y productos diferenciados.

Tras la firma del acuerdo, Yves Garagnon, director general de DiliTrust, ha subrayado: «Esta alianza es una gran oportunidad para todas las partes implicadas. Al combinar nuestros talentos y recursos, podemos ofrecer soluciones enriquecidas para abordar plenamente los retos de la digitalización en la sala de juntas. Además, Gobertia reforzará nuestra cobertura de clientes y nuestras capacidades de salida al mercado en un importante mercado europeo, en consonancia con nuestra estrategia de crear un líder internacional en el ámbito de las soluciones de gobierno corporativo. Después de habernos establecido como el líder de confianza en Francia, Italia, Norte América, Oriente Medio y África, y ahora en España y LATAM, estamos deseando emprender el viaje internacional que nos espera”.

Por su parte, Joaquín Madrigal, consejero delegado de Gobertia, ha añadido: «En el mercado iberoamericano va a suponer una revolución, ya que, a nuestra presencia local, enfoque al cliente y conocimiento de los mercados en los que operamos, se une ahora la posibilidad de implantar una solución multiproducto como un paquete modular y global, que ayudará a muchos de nuestros clientes actuales y futuros, a afrontar una digitalización del Departamento Jurídico desde múltiples perspectivas».

Acerca de DiliTrust

Como editor e integrador de software desde hace más de 25 años, DiliTrust ofrece una gama completa de soluciones y servicios dedicados a la gestión empresarial y al intercambio seguro de datos sensibles y confidenciales.

DiliTrust ofrece su suite DiliTrust Governance, que incluye 5 módulos complementarios para automatizar los procesos de los departamentos jurídicos y los órganos de gobierno.

Esta suite se compone de diferentes módulos:

  • • Gestión de Consejos
  • • Gestión Societaria
  • • Contratos
  • • Litigios
  • • Gestión Documental Segura

Se puede acceder a la suite DiliTrust Governance a través de un portal seguro y está disponible mediante suscripción. Reconocida por sus conocimientos y experiencia en su campo, DiliTrust se compromete cada día a ayudar a sus 1.600 clientes en 50 países a alcanzar sus objetivos en términos de cumplimiento de la normativa, eficiencia operativa, transparencia y comunicación legal y financiera.

DiliTrust tiene como clientes grandes grupos en Europa, América del Norte, África y Oriente Medio, entre los que confían Almarai, AccorHotels, Ahli United Bank, Ecobank, Royal Bank of Canada, BNP Paribas, Bouygues, Caisse de Dépôt et de Gestion du Maroc, Campari, Capgemini, Carraro, Commercial Bank of Dubai, Desjardins Capital, EDF, Engie, Eurazeo, Eureden, Eutelsat, Foyer, Geox, Ingenico, Koç, Les Domaines Agricoles du Maroc, Loto-Québec, LVMH, Luxempart, Octo, Renault, Richelieu Hardware, Groupe Robert, Safran, SFR, SNCF, Société Générale, Société Nationale de Radiophonie et de Télévision du Maroc, Société de Transport de Montréal, Tamweel Africa Holding, Tereos, UJA Federation, UNICEF, Veolia Environnement, City of Montreal y Vivendi.

DiliTrust tiene oficinas en París, Milán, Madrid, Dubái, Montreal y Toronto.

Para más información: https://www.dilitrust.com

Acerca de Gobertia

Con 9 años en el mercado, Gobertia es líder en el mercado español en software de gestión de órganos de gobierno. Durante los últimos tres, Gobertia ha acometido una gran expansión en el mercado latinoamericano, con presencia ya en 7 países a través de equipos comerciales en 4. Gracias a un enfoque centrado en dar servicio y en poner al cliente en el centro, Gobertia ha crecido a doble dígito durante todos sus años de vida, siendo un referente en soluciones a Consejos de Administración y Comisiones de cualquier tamaño de empresa.

Con cerca de 300 corporaciones en cartera (25 de ellas cotizadas), tiene clientes del tamaño de Mapfre, Ilunion, El Corte Inglés, Dia, Pascual, Mahou San Miguel, BME, Banco Cooperativo Español, Sacyr, OHL, Ence, Caser, Gestamp, etc.

Para más información: https://www.gobertia.com

Contactos de prensa

DiliTrust
Tahiana Tissot / Hannah Poisson
contact-press@dilitrust.com

Gobertia
Rafael Bardají
rbardaji@gobertia.com
+34 684 612 036

Los consejos de administración, claves en la gestión de una crisis

Los consejos de administración, brújula en la gestión de la crisis

Al echar la vista atrás, el ejercicio de 2020 será recordado, sin duda, como el año de la pandemia. El curso catastrófico, el del cambio radical, en el que la irrupción del coronavirus desató un cierre repentino de la economía, el descarrilamiento de la actividad empresarial y una paralización sin precedentes de la vida social.

En este impasse sin precedentes en la economía global, la sacudida inesperada de la Covid-19, con sus acusados efectos sobre las personas y el tejido productivo, no hace sino presagiar nuevas pautas en las relaciones comerciales y una profunda transformación en el seno de la organización corporativa.

La Historia nos enseña que las crisis son cíclicas por naturaleza, van y vienen, causando heridas muy profundas difíciles de cerrar. De ahí que, inevitablemente, broten dudas, serios temores con el foco en el medio y el largo plazo. ¿Es posible que se origine de nuevo una crisis sistémica como las que acontecieron en 1929, 1973 o 2008? ¿se pueden repetir estallidos pandémicos de estas proporciones en los próximos años?

La anticipación, un factor clave

En el primer aniversario del coronavirus, podemos afirmar sin temor a equivocarnos que la pandemia seguirá formando parte del día a día empresarial durante un tiempo indefinido, condicionando sine die el desarrollo de los negocios, muy susceptibles a externalidades ajenas a su propio desempeño.

Un entorno manifiestamente frágil consigue que ninguna empresa esté libre de verse envuelta en acontecimientos imprevistos o problemáticos; de sufrir episodios críticos, fruto de desequilibrios internos o de circunstancias exógenas, que amenacen su existencia.

Sin ir más lejos, una reciente encuesta sobre continuidad de negocio de la consultora tecnológica Gartner determinó que tan solo un 12% de las organizaciones -de una muestra de 1.500 compañías sondeadas- están preparadas para el impacto de la Covid-19, siendo capaces de instrumentar medidas inmediatas (garantizar la seguridad y el bienestar de los trabajadores, adoptar masivamente el teletrabajo y la conectividad en remoto, etc.) para proseguir con sus operaciones en un ambiente de alta volatilidad.

Así, la más que improbable previsión absoluta de una crisis emergente no es impedimento para anticiparse, para prepararse a conciencia y determinar la forma o manera de plantarle cara, sin esperar a que suenen las señales de alarma para desplegar un plan de continuidad.

La previsión y pertrecharse de un sistema de gestión de crisis eficaz para la empresa y los empleados constituyen el mejor antídoto para superar este tipo de eventualidades. Un protocolo de contingencia, de acción rápida y coordinada para, en el mejor de los escenarios, evitar las secuelas negativas o, al menos, limitar al máximo un posible hundimiento corporativo. No hacerlo sería anacrónico, restringiendo seriamente las probabilidades de sobrevivir en la era poscovid.

La experiencia de los últimos meses demuestra que, en momentos de dificultad, las compañías más previsoras, aquellas que han anticipado los riesgos, previsto sus consecuencias y puesto en marcha un procedimiento de actuación para limitar el daño, salen fortalecidas. Esperar a que sucedan los acontecimientos y obrar en consecuencia no parece una alternativa viable, y menos en el momento actual.

Faro en la tormenta

Una economía globalizada e interdependiente, la profusión de tensiones a escala mundial, la gran competencia existente en los mercados o una exigencia creciente por parte de grupos de interés y sociedad en general son algunos de los elementos que pautan la agenda de los consejos de administración de un tiempo a esta parte.

Un tablero económico y geopolítico que se ha vuelto más inestable con el zarpazo de la Covid-19 y la consolidación de fenómenos como la imparable digitalización, el fomento de la sostenibilidad y los criterios ESG o la lucha contra el calentamiento global, entre otras grandes megatendencias.

En esta espiral disruptiva, una suerte de tormenta perfecta que constituye un auténtico punto de inflexión con el ayer, se antoja primordial la labor de los órganos de gobierno corporativo y de los equipos de gerencia, para los cuales se demanda un pensamiento más crítico, ágil y flexible, acorde con los nuevos tiempos. Una (re)orientación estratégica para defender los intereses de los stakeholders y pilotar con pulso firme la marcha de la organización, siempre con el objetivo de salir reforzados, crecer y garantizar la viabilidad del negocio.

Ahora, en un momento decisivo en el que el tejido empresarial comienza a dirigir su atención -y esperanzas- hacia la ansiada reactivación económica, no exento de nuevas amenazas y oportunidades, la gestión por parte de estas instancias, marcada todavía por la emergencia sanitaria, se convierte en un verdadero desafío excepcionalmente complejo.

Un duelo que, sumado a otros grandes retos que continúan perfilándose en el horizonte (compromiso total con las personas, apuesta por un talento humano diverso e inclusivo, jugar la baza decisiva de la innovación…), requiere un liderazgo resiliente y transformacional sustentado en unas juntas más predictivas, preventivas y proactivas, capaces de resguardar la confianza, acotar la inseguridad y minimizar los riesgos. Un ingrediente esencial para mantener la organización a flote, recuperar su actividad de un modo gradual y generar valor para todas las partes.

Para Russell Reynolds Associates, firma de consultoría especializada en la búsqueda, evaluación y asesoramiento de altos directivos, “la forma en que las empresas abordan las crisis ha cambiado con el tiempo, al igual que el papel de la junta”, que debe ser capaz de “saber navegar por la incertidumbre y adaptarse a los nuevos desafíos”. En estas circunstancias tan difíciles, “con la viabilidad de la organización potencialmente en juego, el consejo no puede ser un espectador”, remarca Deloitte.

En su misión de diseñar el desarrollo conceptual y organizativo de la compañía, de inspirar la estrategia y asumir su gobernanza, los consejos de administración desempeñan una labor capital en la gestión de riesgos y conflictos. Un protagonismo al alza en la definición de protocolos, en la actualización de un marco preventivo alineado con el propósito de la organización, para administrar los cambios -algunos de gran calado institucional- con los que afrontar los golpes y capear el temporal, guiando a la organización y tomando las mejores decisiones posibles.

Una pandemia que sigue mostrando su peor cara ha transformado de raíz el mundo que conocíamos. Si bien es difícil estar preparado al 100% para combatir una crisis de esta magnitud, lo cierto es que parte del éxito para superar impactos futuros descansa en el hecho de haber aprendido de los errores pasados; en coger la delantera a los riesgos y encarar precavidos las amenazas que nos depara un mañana incierto.

Ocho tendencias de gobierno corporativo poscovid

Ocho tendencias de gobierno corporativo para un mundo poscovid

El gobierno corporativo no ha permanecido inmune al impacto causado por el coronavirus. Con profundas implicaciones a nivel sanitario, social, económico y político, la crisis ha tensionado hasta límites insospechados los modelos de gestión empresarial y gobernanza de la inmensa mayoría de organizaciones de todo el mundo, exigiéndoles una revisión de sus prioridades y la inmediata adopción de nuevas fórmulas para sobrevivir en un entorno global desafiante y extremadamente competitivo.

Transcurrido algo más de un año desde el estallido epidemiológico, la aparición de esos cambios sustanciales, que comparten tablero con otras preocupaciones ya presentes (volatilidad geopolítica, problemas de liquidez, una emergencia climática al alza, etc.), obliga al tejido empresarial, en general, y a los consejos de administración, en particular, a redoblar esfuerzos en la búsqueda de alternativas capaces de aplacar la incertidumbre y ofrecer respuesta a los nuevos retos surgidos de la pandemia.

¿Qué se espera de un buen consejo de administración?

En este contexto convulso, los órganos de gobierno juegan un papel crucial para diseñar medidas que salvaguarden la marcha del negocio. Iniciativas que iluminen el camino hacia la ansiada nueva normalidad. En estos momentos, su misión no puede ser más estratégica.

En su cometido actual, las salas de juntas deben tener un profundo conocimiento de la realidad circundante, un aspecto vital para encontrar aquellas soluciones más adecuadas a los retos presentes. Su compromiso, la destreza a la hora de redefinir el propósito de la compañía (frente a consideraciones que solo tengan en cuenta el beneficio), su capacidad para adoptar decisiones consensuadas, aportar valor y, en definitiva, marcar el rumbo para garantizar la sostenibilidad del negocio cobran más importancia que nunca.

Por ello, en pleno proceso de reestructuración, resulta imperativa una revisión inmediata de sus agendas, enfilando todas las necesidades surgidas en materia de estrategia, recursos, control y cumplimiento ético y normativo; y la adopción de enfoques proactivos que les permitan manejarse de una forma solvente en una coyuntura tan extraordinaria.

En su día a día, consejos y consejeros deben “guiar y apoyar a la Dirección en la toma de decisiones relativas a la supervivencia de la organización, asegurando la posición para emerger de la crisis más fuerte y con un liderazgo más resiliente”, señala Deloitte en su informe ‘El papel del Consejo de Administración en la crisis de la Covid-19’.

Abordar con éxito la transformación digital y aprovechar sus oportunidades, desenvolverse en un entorno globalizado, amoldarse a las tendencias demográficas o de salud pública vigentes, combatir el cambio climático o satisfacer las exigencias crecientes por parte de reguladores y grupos de interés son, tan solo, algunos de los mayores retos estratégicos que deberán gestionar con éxito los consejos si quieren asegurar el crecimiento sostenido en el tiempo de las compañías, según se desprende del análisis ‘The future board’ elaborado por la firma de servicios profesionales Mazars y la red de instituciones académicas ABIS.

Grandes desafíos por delante

En el nuevo ecosistema corporativo decretado por la pandemia, consejos de administración y equipos directivos tienen ante sí el ingente desafío de rediseñar sus prioridades y maximizar el valor del modelo de negocio de la compañía a corto, medio y largo plazo.

Con el punto de mira en un conjunto de stakeholders cada vez más amplio y diverso, los órganos de control y gobierno deben actuar sobre todos aquellos criterios financieros y extrafinancieros inherentes a su desempeño, supervisando la implementación de estrategias que sirvan para aprovechar las oportunidades que se puedan presentar. Una baza ganadora para obtener un saldo acreedor en su cuenta de resultados económica, social y medioambiental.

En esta nueva era que se perfila para los consejos de administración, confluyen varias tendencias que marcarán, con mayor o menor intensidad, su transformación y éxito. Así como el futuro de las organizaciones que encabezan.

  • Mayor previsión empresarial. Las compañías de todo el mundo se enfrentan a una crisis cuyas secuelas, lejos de cicatrizar, siguen causando estragos. Por ello, resulta clave la anticipación ante nuevas eventualidades que puedan brotar. Una mejora en la planificación que permita obtener pronósticos más certeros, más ajustados a la realidad; y la puesta en marcha de una respuesta rápida desde el punto de vista organizativo, financiero y operacional ante posibles externalidades negativas.
  • Potenciar la gestión de riesgos. Una pandemia inesperada ha devuelto el protagonismo a la gestión de riesgos en el seno de las organizaciones, con especial atención a los factores no financieros que han hipotecado la viabilidad de muchas organizaciones: el bienestar y la salud de los trabajadores, la ciberseguridad y la brecha digital, o los riesgos medioambientales, reputacionales y de marca, entre otros. En línea con un planteamiento tendente a una mayor previsión, consejos y órganos directivos deberán priorizar la identificación, monitorización y actualización periódica de los mapas de riesgo, desarrollando planes de gestión de crisis y de contingencia para minimizar daños y preservar la continuidad del negocio. Conscientes, además, de que la existencia de amenazas puede suscitar la aparición de nuevas oportunidades.
  • Reforzar la resiliencia. El consejo de administración está llamado a desempeñar un papel decisivo en la formulación de una estructura empresarial capaz de aclimatarse a un escenario incierto, disruptivo. En su mano, la oportunidad para construir organizaciones más sólidas, mejor preparadas para afrontar los cambios, tratando de sacar partido a la adversidad, mirando hacia adelante. Esta actitud cristalizará, entre otras actuaciones, en decisiones que velen por la seguridad del capital humano, la estabilidad financiera, por la puesta en marcha de modelos de trabajo más flexibles, etc.
  • Las personas, en el centro de la estrategia y las operaciones. La gestión del talento seguirá siendo un factor determinante para el éxito -o el fracaso- de la actividad corporativa, trascendiendo incluso la situación actual. Centrarse en los profesionales que integran los equipos, las plantillas, y en la adopción de nuevas formas de entender la actividad (teletrabajo, formación continuada, reskilling y upskilling de capacidades…) ayudarán a estimular la cohesión interna, al refuerzo del sentido de pertenencia. En esencia, a generar valor, todo lo cual representa una gran ventaja competitiva.
  • Mayor compromiso con la diversidad, la equidad y la inclusión. La diversidad en un sentido amplio (igualdad de género real y efectiva, edad, raza, etc.) y la generación de ambientes laborales inclusivos y equitativos seguirán ocupando un lugar muy destacado en la lista de prioridades de los consejos de administración. Un talento diverso y un liderazgo con perspectivas y experiencias heterogéneas constituye un intangible que, sin duda, ayuda a catapultar la visión social de la organización. Un factor diferenciador esencial para consolidar el crecimiento y la rentabilidad de la organización. Una diversidad que, como no puede ser de otro modo, debe extenderse igualmente al gobierno corporativo, ya que mejora su eficacia, la eficiencia y su rendimiento.
  • Composición de la junta directiva. El reto organizativo empieza desde arriba, desde lo más alto. Con el paso de los días, la evolución de las estrategias empresariales junto a las expectativas cambiantes de los distintos grupos de interés, demandan estructuras de gobierno más profesionalizadas, competentes, capaces de hacer frente a los desafíos actuales y emergentes. En este sentido, la capacitación personal y técnica de los consejeros, su implicación y una mayor responsabilidad individual y colectiva, serán elementos determinantes para mirar al mañana con ciertas garantías. Y en este proceso, diversificar los consejos en lo que a cuestión de género se refiere es un objetivo irrenunciable.
  • Los criterios ESG, una prioridad para el desarrollo institucional. La crisis ha supuesto un punto de inflexión respecto a los antiguos modelos de gobernanza. En este contexto, más allá de las obligaciones estrictamente financieras, las empresas gozan de un rol más activo como agentes del cambio social. Y en este quehacer resulta primordial la capacidad para vincular su propuesta de valor y su propósito corporativo al impacto ambiental y social que genera su actividad, adoptando para ello políticas transversales de sostenibilidad y de gestión responsable. Así se desprende, por ejemplo, de los datos contenidos en el informe ‘La visión de los asuntos ESG desde el consejo de administración’ de KPMG. Para el 87% de los consejeros consultados, “la atención a cuestiones ESG ha aumentado como consecuencia de la pandemia. En este sentido, existe consenso alrededor de la idea de que la pandemia incrementará la atención de compañías e inversores a los riesgos ambientales, sociales y de gobierno”.

Los próximos años seguirán marcados por la Covid-19 y sus múltiples impactos. Gran parte de la actividad económica cambiará irremisiblemente, al igual que la práctica totalidad de la sociedad que conocemos. Sin embargo, sobre el terreno de juego, hay un aspecto que permanecerá intacto, inalterado, sea cual sea el escenario: la necesidad por parte de las organizaciones de contar con un buen gobierno corporativo y una buena gobernanza.

Internacionalización empresarial

Internacionalización empresarial, un motor de crecimiento para superar la crisis

Un año después de que la Organización Mundial de la Salud decretara la pandemia de Covid-19, la crisis ha desembocado en una emergencia sanitaria global de proporciones históricas, avocando al mismo tiempo a una depresión económico-financiera que ha afectado profundamente a la actividad empresarial global, dando paso a una nueva era.

El estallido de una situación impredecible y excepcionalmente atípica ha torpedeado la línea de flotación de la economía española. El bloqueo manufacturero, el aislamiento y consiguiente cierre de fronteras, una hemiplejia exportadora y el frenazo de la demanda interna son algunos de los efectos funestos de este seísmo.

Un cóctel explosivo aliñado, además, con otros fenómenos previos a la implosión del shock sistémico. Las crecientes tensiones comerciales entre Estados Unidos y China, el auge de medidas proteccionistas y una cierta regionalización del comercio internacional, junto a la derivada del Brexit o el desafío del cambio climático son algunos de los ingredientes que, combinados, minan todavía más un tablero geopolítico y económico sembrado de incertidumbre y volatilidad.

Sin embargo, a pesar de toda esta complejidad manifiesta, asomarse a los mercados exteriores y apostar por la internacionalización puede suponer, al igual que en la crisis financiera de 2008, el mejor asidero para la empresa española. Una alternativa para superar la atonía, subsistir y contribuir a la reactivación de una economía en horas bajas.

Un punto de partida complicado

El impacto de la pandemia se ha dejado sentir con gran intensidad en el conjunto de la actividad económica nacional. Sus efectos directos, indirectos e inducidos han desencadenado un desmoronamiento sin precedentes, en especial durante el segundo trimestre de 2020. Una dinámica negativa a la que no han permanecido inmunes las exportaciones, sumidas en una fase de ralentización, en línea con la retracción que han experimentado los flujos mundiales de comercio de mercancías e inversiones transfronterizas.

En días de coronavirus, la hibernación de la economía mundial ha infligido un serio correctivo a nuestras ventas al exterior, rompiendo la inercia positiva de cursos anteriores. El estado de alarma, un confinamiento prolongado, las restricciones y una desescalada que no termina de arrancar, fruto de sucesivas oleadas de contagios, han derivado en una contracción de las exportaciones del 10% (261.176 millones de euros) para el conjunto del ejercicio, retrocediendo así a niveles de 2016. Han bastado doce meses para borrar de un plumazo cuatro años de progresión alcista.

Sin embargo, volviendo la vista atrás, conviene recordar cómo el favorable comportamiento económico de los últimos años guarda una relación muy directa, prácticamente indisoluble, con el aumento sostenido de las exportaciones, con una internacionalización de la empresa española al alza y la contribución positiva del sector exterior en su conjunto al crecimiento del PIB.

Entre 2008 y 2013, los años más aciagos del torbellino financiero desatado por la quiebra de Lehman Brothers y sus consecuencias, el capítulo exterior se erigió en motor de la recuperación. El “milagro exportador español”, calificado así por muchos expertos. Un importante punto de inflexión estructural en la economía patria.

Así, cuando peor pintaban las cosas, la zozobra del mercado doméstico precipitó un salto extramuros, la salida fuera de nuestras fronteras de un gran número de empresas, ávidas de buscar en otros destinos lo que no podían conseguir de puertas adentro. Una apuesta que se tornó un gran logro de cara a sobrevivir, prosperar y consolidarse. Tabla de salvación con la que reforzar su dinamismo y competitividad. ¿Será posible repetir ahora la jugada? ¿Qué papel desempeñará el sector exterior en la recuperación de la economía pospandemia?

Señales de esperanza

Sin ser una receta mágica en el plan estratégico para sobreponerse a una situación tan delicada, lo cierto es que la internacionalización se traduce, generalmente, en una serie de ventajas competitivas, ya que permite, entre otros aspectos, abrir nuevas vías con las que expandirse, diversificar mercados y riesgos, llegar a una mayor base de clientes, incrementar la rentabilidad y potenciar la eficiencia, todo lo cual ayuda a mejorar las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

Con el primer trimestre de 2021 a punto de echar el cierre, llegan diversos mensajes en positivo para pensar que la internacionalización empresarial desempeñará, nuevamente, un efecto tractor, que se convertirá, una vez más, en palanca clave para salir del atolladero y evolucionar. Si bien, es cierto que todavía es demasiado pronto para aventurar si lo hará en la misma medida que en la última crisis.

En febrero, la secretaria de Estado de Comercio, Xiana Méndez, enfatizaba que el “año comienza con optimismo al preverse una mejora del contexto internacional por la vacuna, el acuerdo de libre comercio con el Reino Unido y la nueva Administración de Estados Unidos, lo que puede condicionar para bien el sector exterior”. Las previsiones para este ejercicio y el siguiente, señalaba, “son de gran dinamismo en exportaciones de bienes y servicios”.

Otro dato alentador guarda relación directa con el protagonismo de las pymes en la dinámica exportadora de nuestro país. Según los datos del ‘Observatorio MESIAS de Pymes Exportadoras 2019’, de todas las compañías españolas con operaciones comerciales en el exterior, algo más del 72% son pequeñas o medianas empresas. De estas, cerca de un 22% exporta. Una tendencia al alza.

Partiendo de la base de que las organizaciones con menores recursos financieros se han visto perjudicadas en mayor medida por esta coyuntura (un 60% de las pymes han perdido el 25% de su actividad exterior por la crisis, según la consultora especializada en procesos de internacionalización Gedeth Network), lo cierto es que, al mismo tiempo, son los negocios que se muestran más optimistas ante las nuevas oportunidades que, probablemente, se dibujarán fuera de las fronteras nacionales con la progresiva reactivación.

Dos argumentos favorables, a pesar del desplome vivido, para pensar que es posible remontar el vuelo, situando el sector exterior en el centro de una estrategia empresarial dinamizadora y favorecedora del empleo en la ansiada recuperación.

En esta línea, un gran número de pymes ultiman su inminente expansión a otros mercados. Según el informe ‘Digital y global: el futuro de las pequeñas empresas españolas’ del gigante chino del comercio electrónico Alibaba Group, un 39% prevé vender sus productos y servicios fuera de nuestras fronteras por primera vez en 2021. Los principales argumentos barajados para aventurarse a la internacionalización tienen que ver con oportunidades en mercados específicos (57%) y la necesidad de atenuar el impacto y los efectos negativos del coronavirus en su plan de negocio (36%), con Europa como principal destino (44%), seguida de Sudamérica (33%) y Asia -excepto China- (21%).

Para terminar, una última tesis que parece, a fecha de hoy, prácticamente irrefutable para decantarse por la importancia del sector exterior a la hora de sobreponerse a esta etapa crítica. A pesar de los cambios sustanciales que se van sucediendo en este complejo escenario, parece improbable que la epidemia aseste una estocada mortal a la globalización.

Así, un pensamiento estrictamente local por parte del entramado empresarial podría ser insuficiente para asegurarse el futuro, dada la fuerte interconexión de la economía española con el resto del planeta. Sin presencia internacional y actividad en otras plazas se antoja difícil plantar cara a muchos de los competidores, lo cual constituye, de partida, una importante desventaja.

De ahí que contar con una estrategia de internacionalización y lanzarse al exterior sea una opción de peso para tratar de potenciar las bondades de nuestra oferta exportadora (innovación, calidad, imagen de marca…), aprovechar las oportunidades que están por llegar y, en definitiva, contribuir a estimular esta transición hacia una economía más sostenible, responsable y digital.

El talento y la profesionalización ganan terreno en los Consejos de Administración

La crisis del COVID 19 ha obligado a la sociedad en su conjunto, y a las empresas en particular, a repensar el modo en el que trabajamos. Además, dadas las consecuencias que sus efectos han provocado y están por provocar,  obliga al tejido empresarial a pertrecharse de nuevos planteamientos y soluciones para hacer frente a los numerosos desafíos que emanan de esta difícil coyuntura, cuyas consecuencias no han terminado de concretarse con nitidez.

Antes de la irrupción de la pandemia, la sociedad, y las empresas, en particular, ya habían detectado la necesidad inaplazable de adaptación para, por un lado, encarar con solvencia situaciones que les permitan sobrevivir a los efectos de las diversas crisis; y, por otro, ofrecer propuestas de valor distintas y diferenciadas, adaptadas y conectadas a la realidad circundante.

A estas alturas, es evidente que el cambio social condiciona el devenir de la actividad corporativa. De ahí que, en la esfera de los negocios, la manera más directa de adaptarse  a este paradigma pase, en gran medida, por reforzar las políticas de RSC y los criterios ESG.

La evolución del mercado laboral en el que destacan la digitalización acelerada de todas las actividades económicas, la aparición de nuevas profesiones y perfiles, la incorporación de la mujer y la desaparición de barreras geográficas, ha propiciado estructuras más planas y heterogéneas que ayudan a mejorar el ambiente laboral, elevar la productividad y la eficiencia, potenciando la propuesta de valor de las compañías. Un importante reto y una gran oportunidad al mismo tiempo.

Apuesta por el talento

Sabedores de esta circunstancia, los consejos de administración han dado un paso al frente. En sus agendas, la apuesta decidida por valores capitales como la transparencia, la equidad, la responsabilidad y las prácticas empresariales éticas. Existe un reto importante: asegurar el objetivo de creación de valor en el contexto de propósito empresarial.

Por todo ello, los consejos desempeñan un papel esencial cuando se trata de fomentar una cultura corporativa que promueva aspectos como el talento y la diversidad en el seno de las compañías, en sus políticas y prácticas diarias. Sin duda, una de las mejores bazas para catapultar la rentabilidad, la excelencia, la credibilidad y la reputación.

El punto de partida pasa por atraer talento con diversas perspectivas, experiencias y bagajes, tanto personales como profesionales. Ello debe ayudar a la creación de un entorno colaborativo donde todos puedan realizar su trabajo de la mejor forma posible, convivir, contribuir, crecer y, en definitiva, desarrollarse. El resultado, muy posiblemente, arrojará un incremento de la productividad, mayores cuotas de innovación y progreso, así como un refuerzo del sentido de pertenencia, con el consiguiente beneficio para el conjunto de la organización.

La diversidad, consecuencia de la búsqueda de la excelencia, pues, se abre paso como una importante ventaja competitiva. Una suerte de prerrogativa cuya correcta gestión conlleva importantes oportunidades y beneficios para las empresas y la sociedad. De ahí que sea labor del máximo órgano de gobierno y representación, junto a la propia dirección de la empresa, estimular ese cambio. Maximizar el desempeño y lograr el compromiso de toda la fuerza laboral, potenciando el talento.

La diversidad se asienta en el gobierno corporativo

La existencia de una cultura organizativa responsable y constructiva, que apueste por las personas y sus singularidades, enriquece a las compañías y se traduce en valor añadido para su desempeño. Además de tonificar estructuras, mejora sensiblemente la estabilidad y afina la buena marcha de la actividad. Una gran oportunidad que las empresas no pueden obviar.

Este envite por la excelencia y la heterogeneidad  también ha calado en el seno  del propio consejo de administración. Con el compromiso de cumplir fielmente con la misión un buen gobierno encomendada, estos órganos muestran una composición cada vez más variada.

Así, con independencia de la esencia de la compañía, de su misión o visión del modelo de negocio, cada vez es más frecuente encontrar directorios conformados por diferentes perfiles, altamente cualificados, con probadas trayectorias profesionales, sobrado prestigio y comprometidos con el cumplimiento de sus roles y funciones.

La pluralidad de habilidades, opiniones y puntos de vista producto de esta composición heterogénea  es un ingrediente fundamental para la evaluación de un mayor número de alternativas en la toma de decisiones colegiadas y la adopción de soluciones efectivas en el seno de los consejos. Una gran ventaja competitiva de puertas adentro y de cara al exterior para con todos los grupos de interés.

En esta transformación acompasada, la incorporación de perfiles femeninos, con experiencia y formación adecuados, no puede por menos que contribuir a la expresión, en el seno de los Consejos, de otros puntos de vista o, mejor, maneras de expresarlos de forma diferente, y por ello, enriquecedores.

Un camino que, sin embargo, está lejos de concluir: a pesar de los avances observados, la representación femenina en los órganos de gobierno y decisión, en los puestos de liderazgo (que llegó al 23,4% en 2019, según la CNMV, lejos del 30% recomendado en su Código de Buen Gobierno) todavía es minoritaria en comparación con la masculina. Queda mucho por hacer en este sentido.

Consejos de administración y buen gobierno corporativo

La importancia del consejo de administración y del buen gobierno corporativo

Incluso antes de que la abrupta irrupción de la pandemia atenazara con fuerza al entramado corporativo mundial, las empresas de todo el planeta estaban sometidas a una fuerte presión para mantener su productividad, preservar sus ventajas competitivas y conservar su reputación e imagen de marca.

Ahora, la ‘nueva normalidad’ que decreta la Covid-19, junto a una serie de retos consustanciales a la propia misión y evolución de los negocios (la constante creación de valor para el conjunto de stakeholders y la sociedad en general, la propia eficiencia y eficacia empresarial, la transformación digital o el viraje sin marcha atrás hacia criterios ESG) ponen de manifiesto, más que nunca, la necesidad de contar con un buen gobierno corporativo capaz de abrazar toda la organización y dar rápida respuesta a los desafíos emergentes (crisis socioeconómica, innovación, ciberseguridad…), presentes y futuros.

En un nuevo escenario sobrevenido, los consejos de administración tienen ante sí la inmensa responsabilidad de liderar con brío esta adaptación. De dar un paso al frente y supervisar, con renovada energía, la estrategia; de monitorizar la toma de decisiones y controlar la gestión de riesgos en el seno de cualquier corporación, haciendo gala, si cabe, de un protagonismo más dinámico.

El papel clave del consejo

El contexto económico y geopolítico actual se caracteriza por una extrema complejidad. En un terreno de juego tan competitivo, cortoplacista y expuesto a vaivenes coyunturales, se antoja clave contar con un órgano de gobierno profesional dentro de la empresa dotado de una perspectiva global que transmita confianza y seguridad.

Bajo esta premisa, el consejo de administración debe seguir asumiendo, como hasta la fecha, las decisiones ejecutivas más importantes para el correcto funcionamiento de la sociedad que representa, adoptando, al mismo tiempo, un rol de intermediario entre los accionistas y los equipos directivos, responsables a su vez de poner en marcha la estrategia, gestionar el día a día de la empresa y rendir cuentas al consejo.

Entre sus principales funciones, el consejo de administración, que no es patrimonio exclusivo de las grandes corporaciones, aprobará la estrategia de la compañía -en muchos casos, reinventada para amoldarse a la nueva realidad-. Monitorizará su cumplimiento normativo (compliance), velando por una gestión impecable para responder eficazmente a los intereses de todas las partes. Por ello, dada su naturaleza, ha de constituir un elemento capital para garantizar el buen management y asegurar la sostenibilidad y perdurabilidad de la compañía en el tiempo. De no hacerlo, su suerte podría ser muy diferente.

Con independencia de la estructura que adopte y el número de miembros que lo integren, su objetivo principal pasa, pues, por pautar las líneas de actuación de la organización y cuidar de los intereses comunes. Por tanto, sus componentes, todos y cada uno de los perfiles gestores, han de aceptar y cumplir con diligencia las responsabilidades implícitas que conlleva la gobernanza, adoptando, en tiempos de incertidumbre, un rol todavía más participativo y comprometido.

La unión hace la fuerza

Ningún barco se comanda solo. La existencia de un consejo de administración como órgano rector encargado de la gestión, coordinación y la representación, demanda la intervención, necesaria y coordinada, de un patrón y una tripulación de garantías. De una serie de asesores especializados, altamente cualificados, que den lugar a la mejor composición posible y aporten la profesionalidad que precisa una empresa -y su junta directiva- para su correcto desempeño.

A la cabeza, las figuras del presidente del consejo y/o consejero delegado están revestidas de un papel ejecutivo y directivo vital. En este sentido, dotado de plenos poderes para hacer que se cumplan las decisiones adoptadas por el consejo, sobre el CEO se delega la práctica totalidad de las atribuciones, siendo el encargado de trazar las estrategias a seguir (posteriormente llevadas a la práctica por el equipo directivo).

Con el paso del tiempo, y en función de su grado de vinculación, tal y como dispone la CNMV, los distintos consejeros (dominicales e independientes) han adquirido un protagonismo creciente en el ámbito de sus responsabilidades. Tal es así que, paulatinamente, se observa un mayor grado de profesionalización, desterrando cierta pasividad -muchas veces asociada a un concepto distorsionado de estas figuras- para transformarse en una palanca activa y crucial en la toma de decisiones en el seno de la compañía, equilibradas, proporcionales y en línea con el interés social.

Por último, pero no menos importante, el secretario se ha convertido en una pieza imprescindible dentro de este entramado, pues entre sus principales funciones se encuentra el velar por el correcto cumplimiento de la normativa y de los procedimientos que rigen el funcionamiento interno del consejo.

Como en casi todos los ámbitos de la vida, unidos somos más fuertes. Una máxima perfectamente aplicable a los consejos de administración. Los conocimientos, las habilidades, el talento y la experiencia de los distintos miembros que lo componen darán lugar a juntas directivas más capaces y resilientes. Sobre el terreno, su cercanía e identificación con la propia empresa; la coordinación y el trabajo conjunto de todos sus integrantes para forjar códigos de buen gobierno, éticos y socialmente responsables, generará, con el tiempo, un verdadero valor diferencial. Asimismo, la corresponsabilidad y la cogobernanza serán aspectos esenciales para reportar pingües beneficios a la compañía y a los distintos grupos de interés (fidelización y atracción de inversores, generación de mayor confianza, reducción de conflictos entre las partes, etc.).

Esta labor sincronizada en el consejo contribuirá, de un modo decisivo, a incrementar las posibilidades de éxito de la compañía en el mercado. A minimizar posibles errores de gestión en cualquier escenario que se pueda presentar y a ofrecer, en definitiva, una respuesta contundente a los envites de la actividad empresarial en esta nueva era.

Brexit

Consejos de Gobierno de las empresas: ¿preparados para el Brexit?

Con la pandemia de la COVID-19 de fondo, damos la bienvenida al 2021 con un gran reto por delante: adaptarnos a un nuevo escenario político, económico y social marcado por el Brexit. Una ruptura ya anunciada que ha provocado un replanteamiento del sistema, de las estructuras, de las políticas de comercio y de los procedimientos de trabajo.

¿Serán las empresas capaces de superar el impacto del Brexit?

Encaramos este nuevo año adentrándonos en un viaje a lo desconocido. La salida del Reino Unido de la Unión Europea se hizo oficial a partir del 1 de enero, lo que significa que las islas han dejado de regirse por las normas europeas y, a pesar de haberse logrado un acuerdo comercial a última hora, son muchas las incógnitas que hay sobre la mesa.

El territorio británico pone fin a casi medio siglo de lazos de fuerte unión con Europa. Durante más de cuatro décadas se había ido forjando una relación, casi imposible de romper, que afecta a la vida diaria de un número importante de empresas españolas.

En un extremo, la UE, y en el otro, Reino Unido. Dos mercados separados, dos espacios regulatorios y legales distintos, lo que creará barreras al comercio de bienes y servicios y a la movilidad en ambas direcciones.

El acuerdo conseguido “in extremis” no impone sobre el papel tarifas ni aranceles al flujo de bienes, pero sí implica la introducción de controles fronterizos y de trámites burocráticos que pueden suponer en la práctica costes extra para los negocios.

Relación entre españoles y británicos

En 2018, la inversión directa española creó en el Reino Unido 162.725 puestos de trabajo, un 0’51% del total del país. Se había convertido en uno de los destinos preferidos por las empresas ‘made in Spain’, hasta el punto de recibir cerca del 17% de la inversión directa española. En otras palabras, los empleos generados ese año por las compañías de nuestro país en las islas podrían haber llenado de habitantes una ciudad como Oxford o Cambridge.

Teniendo en cuenta la trascendencia del mercado británico para las empresas españolas y ante los importantes cambios que podían -y pueden- derivar de este proceso, se aconsejaba a las empresas que revisaran su estrategia y que elaborasen un plan de contingencia.

Según datos del estudio realizado en 2018 por KMPG, en colaboración con la CEOE, Confederación Española de Organizaciones Empresariales, ‘La empresa española ante el Brexit’, un 19% de las compañías españolas entrevistadas se encontraban implementando en ese mismo momento su plan defensivo, siendo el sector financiero, junto al de turismo y al de servicios profesionales, el más ágil en su reacción frente al Brexit.

Consejos de Administración: su papel frente al Brexit

Es trabajo del Consejo de Administración tener ese plan de contingencia listo para ser implementado en el momento adecuado.

Tanto la preparación y la aprobación de cualquier estrategia como la gestión de los riesgos y su anticipación son funciones indelegables de los Consejos y no cabe duda de que el tema del Brexit y de cómo afrontar su impacto son tareas que deben asumir, adoptando en todo momento un rol activo.

Además de considerar las informaciones del mercado, de los clientes y de los proveedores, el papel de los Consejos incluye evaluar todos los posibles escenarios para favorecer los diferentes ámbitos de la empresa y, en el caso de que fuera necesario, acudir a expertos independientes para que les ayuden a valorar la mejor de las estrategias. 

Se trata de un ejercicio complicado, pero con un gran impacto en todas las operaciones empresariales, por lo que debe ser analizado en detalle.

La digitalización, en el centro del debate

No es necesario remontarse a un futuro muy lejano. Hoy en día existen diferentes tecnologías y herramientas como Gobertia que permiten a las empresas anticiparse y prevenir situaciones no deseadas. Si la información es poder, disponer de grandes cantidades de datos precisos sobre proveedores, cadena de suministros o costes arancelarios ayudará a evitar cualquier ruptura o inconveniente antes de que se produzca, posibilitando a las compañías ajustar mejor su gasto e incrementar las normas de buen gobierno o compliance de sus proveedores.

La monitorización de riesgos, por ejemplo, permitirá informar con antelación de cualquier incidencia, ya sea financiera, meteorológica, política o social, que pueda impactar en el servicio, lo que ofrece una ventaja competitiva.

Lo que significa que, además de optar por una estrategia defensiva, como compañía debemos pasar al ataque y esforzarnos por innovar.

La clave pasa por dejar atrás esos pensamientos reacios y subirse al tren de la digitalización. La inversión en tecnología y en captación de talento digital contribuirá a neutralizar los riesgos producidos por contextos políticos que se presentan inciertos, como el actual, y a actuar de manera más ordenada, coordinada y eficiente.

En pleno 2021, oponerse a la digitalización de nuestras empresas conseguirá todo lo contrario a lo deseado: limitar nuestro potencial y crecimiento empresarial. La digitalización se ha convertido en una necesidad si lo que deseamos es transformar nuestro negocio y adaptarlo a las nuevas leyes del mercado.

Criterios ESG

Criterios ESG: una prioridad estratégica para los consejos de administración

En algo más de una década, el mundo ha sufrido dos importantes shocks sistémicos, terremotos socioeconómicos de naturaleza global y una magnitud insospechada que han tensionado hasta niveles nunca vistos la capacidad de resistencia y confiabilidad de los mercados, empujando a la práctica totalidad de economías del planeta hacia el colapso.

La pandemia ha hecho emerger importantes vulnerabilidades del ecosistema empresarial, evidenciando, en muchos casos, su fragilidad y una incapacidad manifiesta para afrontar un desafío de estas características. Meses después, gran parte de este tejido ha sucumbido a unos riesgos que nadie supo predecir, manejándose con serias dificultades en un ámbito marcado por la inestabilidad y la incertidumbre.

Sin embargo, al igual que la emergencia sigue representando un ingente reto para gobiernos, empresas y sociedad en general, no es menos cierto que, como en (casi) todas las crisis, sería conveniente intentar una lectura en positivo, sacar conclusiones para aprovechar esas perturbaciones de cara a rediseñar una esfera corporativa más resiliente, responsable y sostenible en el tiempo.

En el terreno de los consejos de administración, esta coyuntura tan extraordinaria ha supuesto una llamada de atención para los antiguos modelos de gobernanza. Una seria advertencia de cara a incorporar, sin tiempo que perder, mejores prácticas a su gestión, a sus decisiones de inversión, con el objetivo de consolidar su protagonismo responsable en una reconstrucción poscovid más social y ambiental.

Un ‘nuevo’ enfoque más sostenible

El perfil sistémico de las últimas –y posiblemente futuras- crisis, junto a su estrecha exposición a factores exógenos y sus nefastas consecuencias a escala planetaria son, precisamente, argumentos irrefutables para comprender que las prioridades están cambiando. Y emprender de inmediato una ‘metamorfosis’ en materia de gobernanza corporativa.

La urgencia actual obliga a redoblar la apuesta por esas estrategias de sostenibilidad y gestión responsable que poco a poco se han ido filtrando en el ADN institucional, calando en su cultura organizacional, más orientada ahora a las personas, a los valores colaborativos, a dar mayor visibilidad a aquellos aspectos –y riesgos- que no son meramente financieros o centrados en la eficiencia económica, a todas aquellas cuestiones relacionadas con los criterios ESG (del inglés Environmental, Social and Governance; sostenibilidad, medioambiente y gobierno corporativo o buen gobierno).

Este compromiso empresarial, que ya no puede catalogarse de novedoso ni pasajero, exige a las empresas replantear el papel que libran con relación al bienestar de la sociedad, a su transformación.

Una responsabilidad renovada para implicarse, sin rodeos ni medias tintas, en las causas sociales y medioambientales, que deberán estar totalmente asentadas en la misión, la visión, los valores y la cultura corporativa. Para replantearse, bajo el paraguas de los factores ESG, su rol a la hora de entender los negocios de una forma más humana, consciente y responsable, centrando la atención en los problemas que nos aguardan y en la necesidad de encontrar soluciones. Esto es, lograr un impacto positivo además de rentabilidad financiera. Y siempre teniendo en consideración a todos los grupos de interés, manteniendo con ellos un diálogo directo, constante y fluido.

La misión de incorporar los criterios ambientales, sociales y de gobernanza en las decisiones de negocio debe empezar por el seno del consejo de administración y transmitirse a todos los niveles ejecutivos, organizativos, funcionales u operativos de la compañía.

El paso al frente de los consejos

Bajando nuevamente a la arena de los consejos de administración, la aceptación de los aspectos ligados a la sostenibilidad y el acomodo a las nuevas exigencias (conciencia social y sensibilidad medioambiental, apuesta por una mayor diversidad, estrategias a largo plazo…) debe guiar su actividad como máximo órgano de gobierno a la hora de consumar sus responsabilidades de control, supervisión y liderazgo. Sin dejar de lado valores ‘clásicos’ como la transparencia, la integridad, la confianza o la credibilidad.

El consejo debe mover ficha en su compromiso absoluto con el buen gobierno corporativo, desempeñar un papel más dinámico en la promoción de una cultura sostenible, un vector de desarrollo crucial en esta nueva realidad pospandemia.

La labor de sus consejeros a la hora de interiorizar estos activos intangibles será clave para pilotar esta transición. En su mano, la tarea de diseñar una política integral alineada con estos principios, plenamente identificada con las inquietudes sociales, que se traduzca en una gestión más cercana, ágil y certera; en una mejor reputación y en un mayor control de los riesgos operativos.

En definitiva, una prioridad estratégica, más allá del éxito financiero, en el viaje hacia la reactivación económica y el crecimiento a largo plazo del tejido empresarial y el conjunto de la sociedad.

Retos de los consejos de administración en la era poscovid

Los grandes retos del consejo de administración en la era pospandemia

El avance incontrolado de la Covid-19 ha ocasionado un tremendo impacto a escala global, con severas implicaciones sanitarias y socioeconómicas en todos los países del mundo, asomados al abismo de la recesión.

Para la comunidad empresarial, en jaque con la propagación del patógeno, la pandemia ha supuesto un duro varapalo a sus políticas de gestión. Un gran desafío para su capacidad de adaptación y respuesta ante la emergencia. La epidemia ha dinamitado los planes de continuidad y futuro de un gran número de compañías, obligando a muchas sociedades a improvisar soluciones para salir al paso, a reinventarse para capear la tormenta. Para muchas otras, el coronavirus ha comprometido su existencia, condenándolas inexorablemente a desaparecer.

De puertas adentro, la pandemia condiciona por completo la hoja de ruta de los consejos de administración. En un escenario tan volátil, los órganos de gobierno corporativo han tenido que obrar con determinación para sortear esta presión tan aguda, confrontando asuntos de diversa naturaleza esenciales para proseguir con la actividad.

Refuerzo de la gobernanza

En esta envolvente disruptiva que prescribe la nueva normalidad, los órganos de gobierno corporativo han de ser capaces de replantear la estrategia por la que se rige toda la organización. En su cometido, deberán pensar y actuar con la vista en un horizonte temporal a corto y largo plazo para garantizar la viabilidad de sus proyectos y su competitividad en un mundo muy diferente al que conocíamos pocos meses atrás.

Con este punto de partida, donde la crisis puede convertirse en una oportunidad para incentivar el cambio, el consejo de administración pasa a ser una palanca esencial en el entramado empresarial. Como instrumento encargado de administrar ese “arte o manera de gobernar” en la buena dirección, su función se antoja más crucial si cabe, habida cuenta de su autoridad, de su gran influencia a la hora de avalar la estabilidad financiera y social de la compañía, de crear entornos laborales de confianza o de prever nuevos riesgos.

Los nuevos tiempos requieren juntas directivas ágiles, competentes para detectar las prioridades y brindar una rápida respuesta. Unos consejos capaces de adoptar un rol más activo, más participativo y comprometido para combatir la incertidumbre y salir reforzados. Un liderazgo más resiliente, identificado con las nuevas tendencias que imperan hoy en día (una mayor diversidad e inclusión, el avance imparable de la transformación digital, la integración de la responsabilidad social en el ADN institucional, etc.) y capaz, en definitiva, de asistir en la toma de decisiones que permitan crear valor para sus grupos de interés y el conjunto de la sociedad.

Cinco grandes desafíos para los consejos

En líneas generales, el consejo debe calibrar su punto de mira y apuntar sobre todas aquellas cuestiones estratégicas y operativas que repercutan, de una forma directa o indirecta, en la sostenibilidad de los proyectos, la reputación o la perdurabilidad de la organización en el tiempo.

En la actualidad, varios argumentos de gran calado condicionan la agenda de los consejos de administración. Entre otros desafíos:

  • Preservar la seguridad de los empleados. Sin salud no hay economía. En días de pandemia, garantizar la protección y el bienestar de los trabajadores es crucial para cualquier organización. En este sentido, la Covid-19 ha impulsado la puesta en marcha de planes de actuación centrados en la salud y la seguridad del capital humano, en especial durante su vuelta escalonada a la actividad presencial.
  • Rediseño organizativo. La situación actual requiere remodelar la gestión corporativa, flexibilizándola y dotándola de mayor capacidad de respuesta ante problemas presentes o futuras eventualidades, adaptada a la evolución de los acontecimientos. Un rediseño alineado con la cultura organizacional, con la misión, visión y valores corporativos. A la hora de implementar este reenfoque, conviene poner bajo la lupa los riesgos financieros, operativos y reputacionales, así como la planificación de posibles escenarios para mantener la actividad empresarial.
  • Adaptación del consejo a la nueva realidad. Como órgano clave para reconducir la estrategia institucional, el directorio debe supervisar, de un modo integral, la planificación, el funcionamiento de la organización, sus distintas líneas de actuación. En sintonía con ese refuerzo de la gobernanza y en pleno proceso de evolución, los consejos continúan incorporando diversas tendencias con marchamo de permanencia, como son la composición de la propia junta directiva, una mayor rotación en los cargos, una menor frecuencia de las reuniones (más seguras y a través de medios telemáticos), etc.
  • Mayor foco en sus stakeholders, cuyas prioridades e intereses también han podido cambiar en este nuevo contexto. Será fundamental identificarse con sus demandas, mostrar cercanía, confianza, transparencia y buena disposición, definiendo un plan de acción totalmente amoldado a sus necesidades.
  • ‘Subirse al carro’ de las megatendencias. El cataclismo provocado por la pandemia puede servir de acicate para que las empresas se apresuren a la hora de sumarse a estas “corrientes o acontecimientos que trascienden en la toma de decisiones de consumidores, empresas y gobierno”. Las compañías pueden –y deben- aprovecharse de todos los cambios globales que se están sucediendo y de aquellos que están por llegar, incorporándolos a sus planes de negocio: la preocupación por el medioambiente, la economía circular y colaborativa, la apuesta sin punto de retorno por la innovación y la transformación digital… En este nuevo planteamiento cobran especial importancia la inversión socialmente responsable (ISR) y los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza).