Criterios ESG

Criterios ESG: una prioridad estratégica para los consejos de administración

En algo más de una década, el mundo ha sufrido dos importantes shocks sistémicos, terremotos socioeconómicos de naturaleza global y una magnitud insospechada que han tensionado hasta niveles nunca vistos la capacidad de resistencia y confiabilidad de los mercados, empujando a la práctica totalidad de economías del planeta hacia el colapso.

La pandemia ha hecho emerger importantes vulnerabilidades del ecosistema empresarial, evidenciando, en muchos casos, su fragilidad y una incapacidad manifiesta para afrontar un desafío de estas características. Meses después, gran parte de este tejido ha sucumbido a unos riesgos que nadie supo predecir, manejándose con serias dificultades en un ámbito marcado por la inestabilidad y la incertidumbre.

Sin embargo, al igual que la emergencia sigue representando un ingente reto para gobiernos, empresas y sociedad en general, no es menos cierto que, como en (casi) todas las crisis, sería conveniente intentar una lectura en positivo, sacar conclusiones para aprovechar esas perturbaciones de cara a rediseñar una esfera corporativa más resiliente, responsable y sostenible en el tiempo.

En el terreno de los consejos de administración, esta coyuntura tan extraordinaria ha supuesto una llamada de atención para los antiguos modelos de gobernanza. Una seria advertencia de cara a incorporar, sin tiempo que perder, mejores prácticas a su gestión, a sus decisiones de inversión, con el objetivo de consolidar su protagonismo responsable en una reconstrucción poscovid más social y ambiental.

Un ‘nuevo’ enfoque más sostenible

El perfil sistémico de las últimas –y posiblemente futuras- crisis, junto a su estrecha exposición a factores exógenos y sus nefastas consecuencias a escala planetaria son, precisamente, argumentos irrefutables para comprender que las prioridades están cambiando. Y emprender de inmediato una ‘metamorfosis’ en materia de gobernanza corporativa.

La urgencia actual obliga a redoblar la apuesta por esas estrategias de sostenibilidad y gestión responsable que poco a poco se han ido filtrando en el ADN institucional, calando en su cultura organizacional, más orientada ahora a las personas, a los valores colaborativos, a dar mayor visibilidad a aquellos aspectos –y riesgos- que no son meramente financieros o centrados en la eficiencia económica, a todas aquellas cuestiones relacionadas con los criterios ESG (del inglés Environmental, Social and Governance; sostenibilidad, medioambiente y gobierno corporativo o buen gobierno).

Este compromiso empresarial, que ya no puede catalogarse de novedoso ni pasajero, exige a las empresas replantear el papel que libran con relación al bienestar de la sociedad, a su transformación.

Una responsabilidad renovada para implicarse, sin rodeos ni medias tintas, en las causas sociales y medioambientales, que deberán estar totalmente asentadas en la misión, la visión, los valores y la cultura corporativa. Para replantearse, bajo el paraguas de los factores ESG, su rol a la hora de entender los negocios de una forma más humana, consciente y responsable, centrando la atención en los problemas que nos aguardan y en la necesidad de encontrar soluciones. Esto es, lograr un impacto positivo además de rentabilidad financiera. Y siempre teniendo en consideración a todos los grupos de interés, manteniendo con ellos un diálogo directo, constante y fluido.

La misión de incorporar los criterios ambientales, sociales y de gobernanza en las decisiones de negocio debe empezar por el seno del consejo de administración y transmitirse a todos los niveles ejecutivos, organizativos, funcionales u operativos de la compañía.

El paso al frente de los consejos

Bajando nuevamente a la arena de los consejos de administración, la aceptación de los aspectos ligados a la sostenibilidad y el acomodo a las nuevas exigencias (conciencia social y sensibilidad medioambiental, apuesta por una mayor diversidad, estrategias a largo plazo…) debe guiar su actividad como máximo órgano de gobierno a la hora de consumar sus responsabilidades de control, supervisión y liderazgo. Sin dejar de lado valores ‘clásicos’ como la transparencia, la integridad, la confianza o la credibilidad.

El consejo debe mover ficha en su compromiso absoluto con el buen gobierno corporativo, desempeñar un papel más dinámico en la promoción de una cultura sostenible, un vector de desarrollo crucial en esta nueva realidad pospandemia.

La labor de sus consejeros a la hora de interiorizar estos activos intangibles será clave para pilotar esta transición. En su mano, la tarea de diseñar una política integral alineada con estos principios, plenamente identificada con las inquietudes sociales, que se traduzca en una gestión más cercana, ágil y certera; en una mejor reputación y en un mayor control de los riesgos operativos.

En definitiva, una prioridad estratégica, más allá del éxito financiero, en el viaje hacia la reactivación económica y el crecimiento a largo plazo del tejido empresarial y el conjunto de la sociedad.

Retos de los consejos de administración en la era poscovid

Los grandes retos del consejo de administración en la era pospandemia

El avance incontrolado de la Covid-19 ha ocasionado un tremendo impacto a escala global, con severas implicaciones sanitarias y socioeconómicas en todos los países del mundo, asomados al abismo de la recesión.

Para la comunidad empresarial, en jaque con la propagación del patógeno, la pandemia ha supuesto un duro varapalo a sus políticas de gestión. Un gran desafío para su capacidad de adaptación y respuesta ante la emergencia. La epidemia ha dinamitado los planes de continuidad y futuro de un gran número de compañías, obligando a muchas sociedades a improvisar soluciones para salir al paso, a reinventarse para capear la tormenta. Para muchas otras, el coronavirus ha comprometido su existencia, condenándolas inexorablemente a desaparecer.

De puertas adentro, la pandemia condiciona por completo la hoja de ruta de los consejos de administración. En un escenario tan volátil, los órganos de gobierno corporativo han tenido que obrar con determinación para sortear esta presión tan aguda, confrontando asuntos de diversa naturaleza esenciales para proseguir con la actividad.

Refuerzo de la gobernanza

En esta envolvente disruptiva que prescribe la nueva normalidad, los órganos de gobierno corporativo han de ser capaces de replantear la estrategia por la que se rige toda la organización. En su cometido, deberán pensar y actuar con la vista en un horizonte temporal a corto y largo plazo para garantizar la viabilidad de sus proyectos y su competitividad en un mundo muy diferente al que conocíamos pocos meses atrás.

Con este punto de partida, donde la crisis puede convertirse en una oportunidad para incentivar el cambio, el consejo de administración pasa a ser una palanca esencial en el entramado empresarial. Como instrumento encargado de administrar ese “arte o manera de gobernar” en la buena dirección, su función se antoja más crucial si cabe, habida cuenta de su autoridad, de su gran influencia a la hora de avalar la estabilidad financiera y social de la compañía, de crear entornos laborales de confianza o de prever nuevos riesgos.

Los nuevos tiempos requieren juntas directivas ágiles, competentes para detectar las prioridades y brindar una rápida respuesta. Unos consejos capaces de adoptar un rol más activo, más participativo y comprometido para combatir la incertidumbre y salir reforzados. Un liderazgo más resiliente, identificado con las nuevas tendencias que imperan hoy en día (una mayor diversidad e inclusión, el avance imparable de la transformación digital, la integración de la responsabilidad social en el ADN institucional, etc.) y capaz, en definitiva, de asistir en la toma de decisiones que permitan crear valor para sus grupos de interés y el conjunto de la sociedad.

Cinco grandes desafíos para los consejos

En líneas generales, el consejo debe calibrar su punto de mira y apuntar sobre todas aquellas cuestiones estratégicas y operativas que repercutan, de una forma directa o indirecta, en la sostenibilidad de los proyectos, la reputación o la perdurabilidad de la organización en el tiempo.

En la actualidad, varios argumentos de gran calado condicionan la agenda de los consejos de administración. Entre otros desafíos:

  • Preservar la seguridad de los empleados. Sin salud no hay economía. En días de pandemia, garantizar la protección y el bienestar de los trabajadores es crucial para cualquier organización. En este sentido, la Covid-19 ha impulsado la puesta en marcha de planes de actuación centrados en la salud y la seguridad del capital humano, en especial durante su vuelta escalonada a la actividad presencial.
  • Rediseño organizativo. La situación actual requiere remodelar la gestión corporativa, flexibilizándola y dotándola de mayor capacidad de respuesta ante problemas presentes o futuras eventualidades, adaptada a la evolución de los acontecimientos. Un rediseño alineado con la cultura organizacional, con la misión, visión y valores corporativos. A la hora de implementar este reenfoque, conviene poner bajo la lupa los riesgos financieros, operativos y reputacionales, así como la planificación de posibles escenarios para mantener la actividad empresarial.
  • Adaptación del consejo a la nueva realidad. Como órgano clave para reconducir la estrategia institucional, el directorio debe supervisar, de un modo integral, la planificación, el funcionamiento de la organización, sus distintas líneas de actuación. En sintonía con ese refuerzo de la gobernanza y en pleno proceso de evolución, los consejos continúan incorporando diversas tendencias con marchamo de permanencia, como son la composición de la propia junta directiva, una mayor rotación en los cargos, una menor frecuencia de las reuniones (más seguras y a través de medios telemáticos), etc.
  • Mayor foco en sus stakeholders, cuyas prioridades e intereses también han podido cambiar en este nuevo contexto. Será fundamental identificarse con sus demandas, mostrar cercanía, confianza, transparencia y buena disposición, definiendo un plan de acción totalmente amoldado a sus necesidades.
  • ‘Subirse al carro’ de las megatendencias. El cataclismo provocado por la pandemia puede servir de acicate para que las empresas se apresuren a la hora de sumarse a estas “corrientes o acontecimientos que trascienden en la toma de decisiones de consumidores, empresas y gobierno”. Las compañías pueden –y deben- aprovecharse de todos los cambios globales que se están sucediendo y de aquellos que están por llegar, incorporándolos a sus planes de negocio: la preocupación por el medioambiente, la economía circular y colaborativa, la apuesta sin punto de retorno por la innovación y la transformación digital… En este nuevo planteamiento cobran especial importancia la inversión socialmente responsable (ISR) y los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza).
Liderazgo empresarial

El liderazgo transformacional, una apuesta ganadora en tiempos de crisis

La pandemia global, la más grave del último siglo, ha empujado a gran parte de la comunidad empresarial a un escenario de incertidumbre e inseguridad, un campo de batalla que pocas compañías podían haber imaginado y previsto. En momentos de inestabilidad como los actuales, emerger y mantenerse a flote son dos de los grandes desafíos a los que se enfrenta el tejido corporativo, cuyo papel es fundamental para la recuperación y la reactivación socioeconómica del país.

Y es precisamente ahora, en este tablero tan volátil y exigente, cuando se antoja crucial acometer una reinvención a gran escala, construyendo organizaciones más ágiles y flexibles, con recursos suficientes para amoldarse a esta nueva realidad, atajar la crisis y mirar al mañana con renovada ilusión.

Una transformación cimentada, en buena medida, en un liderazgo empresarial que permita encarar las situaciones adversas con solvencia, lidiar con toda esta problemática y sacar partido de ella.

‘Nuevas’ habilidades directivas

La concatenación de cambios inducidos por la pandemia a nivel organizativo y operacional (una digitalización acelerada, la generalización del teletrabajo, la adecuación de procesos y metodologías, nuevas formas de relaciones personales, sociales y laborales, etc.), supone un reto colosal para la dirección empresarial.

Al igual que no hay recetas exclusivas para sortear la crisis, tampoco existen modelos únicos de gestión que funcionen para todos los equipos, para todas las compañías y todos los sectores de actividad. Con un margen de maniobra ínfimo, sin apenas perspectiva para anticiparse y poca capacidad para reaccionar, el liderazgo corporativo ha tenido que implementar decisiones clave para tratar de asegurar el correcto rumbo de las organizaciones.

Así, en el escenario actual, que exhorta a innovar y anticiparse a los vaivenes de los mercados y las actuaciones de la competencia, la faceta más humana y emocional se revela como un factor determinante para conseguir que las empresas cumplan sus metas y alcancen el éxito profesional.

Conscientes de la transcendencia de estas habilidades directivas, un gran número de sociedades continuará jugando la baza del liderazgo transformacional, un estilo de management centrado en el capital humano en el que los directivos inspiran y motivan a los miembros de sus equipos, alentándoles a promover el cambio e implicándoles en la consecución de unos objetivos comunes.

De esta forma, en la era poscovid, el líder seguirá manteniendo su función capital dentro de la empresa, velando por guiar a las personas y los equipos, desarrollando todo su potencial; encargándose de mantenerlos cohesionados y enfocados en una misma dirección, haciendo que conserven su entusiasmo e implicación para garantizar el buen funcionamiento organizativo.

Eso sí, para hacerlo con garantías, ese referente institucional deberá armarse con una serie de habilidades y competencias directivas que graviten sobre valores como la empatía, la confianza, la transparencia, la honestidad, la integridad, la constancia o la búsqueda de la mejora continua.

En este cometido serán imprescindibles aquellos perfiles de mando con pensamiento crítico, actitud inclusiva y un espíritu colaborativo, que encaren con arrojo y sensatez los retos presentes y futuros, que sepan potenciar al máximo las capacidades de sus colaboradores y conseguir que esa evolución tenga continuidad en el tiempo. Un ingrediente fundamental para tratar de asegurarse el progreso empresarial.

La propia dinámica transformadora de la crisis está consolidando el protagonismo de consejeros y administradores capaces de conjugar a la perfección misión, visión y valores empresariales; de entroncar, sin fisuras, estrategia, estructura y capital humano. El papel de ejecutivos que saben asumir responsabilidades y coordinar equipos; inspirar, motivar e influir. El rol de aquellos directivos con dotes para establecer objetivos, medir, evaluar y comunicar. En definitiva, un estilo de liderazgo que, con el foco en las personas y aplicado en la buena dirección, reporta beneficios a todos los niveles, generando más valor de negocio y haciendo crecer las compañías.

Transparencia gestión empresarial

La transparencia como palanca clave en la gestión empresarial y los consejos de administración

Integridad, honestidad, respeto, responsabilidad social… En los últimos años, los valores corporativos se han convertido en el santo y seña de la comunidad empresarial, en la mejor carta de presentación de la identidad y la cultura organizacional. Aspectos todos ellos definitorios cuya correcta articulación influye de manera muy positiva en los resultados.

La necesidad de construir reputación es un objetivo consustancial al mundo de los negocios. Esta meta inalienable descansa, en gran medida, sobre la transparencia. Un principio que, junto a la confianza y la credibilidad, conforman una terna de activos fundamentales que las empresas deben labrar y administrar con eficacia para asegurarse una correcta gestión de su actividad, crear valor a largo plazo y alcanzar el éxito.

Un principio institucional de referencia

“Claro, evidente, que se comprende sin duda ni ambigüedad”. Una de las acepciones del término ‘transparente’ según la RAE. Extrapolada al ámbito corporativo, la transparencia se ha convertido en un valor estrechamente ligado a la información relevante, a una información –tanto económica como no financiera- que necesita comunicarse de una manera veraz, sin ocultación, ni manipulación; sin asimetrías ni distorsiones. Documentación que, en su conjunto, permita un análisis del desempeño de la compañía en relación con los aspectos mercantiles, ambientales y sociales más relevantes, así como una toma de decisiones fundada.

Certeza, claridad y un sentido unívoco son elementos concluyentes a la hora de fraguar confianza entre todos los grupos de interés que se relacionan con la organización (empleados, clientes y proveedores, accionistas…), entre todas aquellas partes que posibilitan que una empresa se mantenga operativa y salga adelante. Una interrelación que, como no puede ser de otro modo, debe discurrir en un marco de fiabilidad y veracidad.

Más argumentos a favor de la transparencia en los procesos de gestión empresarial. Una organización que desarrolla este principio de gobernanza, incorporándolo orgánicamente a sus estructuras, fomenta la colaboración, mejora el clima laboral y la satisfacción de los clientes, anotándose beneficios en materia de productividad, eficiencia y excelencia.

De este modo, la transparencia se ha convertido en un indicador básico a la hora de crear y transmitir confianza en la esfera corporativa; en un instrumento esencial para alentar y sostener la credibilidad en un entorno global tan competitivo como el actual, hasta tal punto que hoy en día es prácticamente imposible garantizar la existencia –y el éxito- de una empresa sin transparencia.

Hacia unos consejos más transparentes

Con el paso del tiempo, la comunidad empresarial ha ganado visibilidad mediática y un reconocimiento más amplio por parte de la opinión pública. Al mismo tiempo, sus actuaciones producen un mayor impacto social. Circunstancias todas ellas que obligan a mostrar y explicar sin ambages que sus acciones están totalmente alineadas con su misión, esencia y valores.

En un mercado cambiante, el gobierno corporativo debe evolucionar y adaptarse, haciendo uso de las mejores prácticas que le permitan crecer de una forma controlada y sin desequilibrios significativos en su gestión operativa. Como máximo órgano en el escalafón gerencial, el consejo de administración tiene que estar totalmente comprometido con el principio de transparencia, proyectándolo a todos los niveles dentro de la entidad.

En este sentido, la transparencia y una comunicación fluida deben convertirse en una prioridad dentro de su estrategia organizativa, en un requisito de obligada observancia. A la hora de rendir cuentas, nada mejor que divulgar toda la información relativa a la compañía de una forma diáfana, íntegra y responsable, incluyendo, entre otros inputs, los datos referidos al cumplimiento normativo (compliance), la estructura y el reparto accionarial, la política de remuneraciones, su situación financiera, los resultados y la rentabilidad, el impacto en la sociedad, etc.

Maniobrar y avanzar en esta dirección constituye, sin duda, una buena señal del grado de cumplimiento de buenas prácticas de gobierno corporativo de las organizaciones, pudiéndose traducirse en ventajas significativas a la hora de mejorar su capacidad de acceso a la financiación e incrementar su valor de mercado. En caso contrario, la opacidad y una falta de transparencia pueden comprometer muy seriamente la reputación y el negocio.

RSC: el valor del compromiso en la recuperación poscovid

A comienzos de año, el mundo cambió. Quién sabe si para siempre. La pandemia nos ha dejado una crisis sanitaria, social y económica sin precedentes que ha volteado la realidad que conocíamos, proyectando un escenario dramático e incierto en lo personal y lo profesional, en la esfera individual y colectiva.

En tiempos de ‘nueva normalidad’, el tejido empresarial no ha escapado a una espiral que ha castigado su desempeño, lastrado sus resultados y amenazado su propia supervivencia. Otros muchos negocios, menos afortunados, han sucumbido devorados por esta dinámica.

Todo ello no ha hecho sino avivar el debate sobre la necesidad, hoy por hoy ineludible, de dar un nuevo giro a la actividad corporativa. Un cambio de rumbo basado en la adopción de políticas socialmente responsables, líneas maestras que impregnen el ADN institucional y se conviertan en sus señas de identidad. Una filosofía que ahora, en esta etapa poscovid, será primordial para encarar la ansiada remontada.

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La función de compliance en las sociedades de capital, ¿cuál es el órgano adecuado para desempeñar esa función? - Gobertia

La función de compliance en las sociedades de capital, ¿cuál es el órgano adecuado para desempeñar esa función?

La función de control del cumplimiento normativo en las sociedades de capital…, ¿a quién atribuir dicha función?, ¿a un órgano autónomo, al comité de auditoría, al secretario del consejo de administración, al letrado asesor o al mismo órgano de administración?

Introducido en nuestro ordenamiento el llamado “Compliance”, con motivo de la introducción de la responsabilidad penal de las personas jurídicas en nuestro ordenamiento, es el propio Código Penal quien regula la figura del llamado “Compliance Officer” como órgano de la propia persona jurídica a quien se atribuye la supervisión del funcionamiento y del cumplimiento del modelo de prevención implantado como medio de exoneración de la responsabilidad penal de la persona jurídica.

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Buen gobierno en las startups - Gobertia

Buen gobierno en las startups

Por: Ignacio Sánchez de Asiain – Presidente de Gobertia Global

Es fácil entender que el buen gobierno no suele ser una de las prioridades de los startups en sus primeras etapas.

Suelen ser entornos con grandes dosis de entusiasmo, pero con pocos recursos y, esos recursos, se enfocan en su totalidad en abrir mercado.

Además, los fundadores son casi siempre quienes gestionan la compañía y les suele preocupar poco la opinión del resto de accionistas porque, normalmente, poseen la mayoría accionarial.

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Protección legal de los administradores de sociedades de capital ante decisiones estratégicas y de negocio - Gobertia

Protección legal de los administradores de sociedades de capital ante decisiones estratégicas y de negocio

El artículo 226 de la Ley de Sociedades de Capital (LSC) redactado por el apartado catorce del artículo único de la Ley 31/2014, de 3 de diciembre, por la que se modifica la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del gobierno corporativo («B.O.E.» 4 diciembre), introduce en la regulación legal de los deberes de los administradores de sociedades de capital, en relación con el deber de diligencia que regula en el art. 225 LSC y que exige a los administradores, entre otras cosas,  “adoptar las medidas precisas para la buena dirección y el control de la sociedad”, la Protección de la discrecionalidad empresarial, en los siguientes términos: 

En el ámbito de las decisiones estratégicas y de negocio, sujetas a la discrecionalidad empresarial, el estándar de diligencia de un ordenado empresario se entenderá cumplido cuando el administrador haya actuado de buena fe, sin interés personal en el asunto objeto de decisión, con información suficiente y con arreglo a un procedimiento de decisión adecuado”.

El precepto tiene su génesis en el Informe de la Comisión de Expertos designada por Acuerdo del Consejo de Ministros de 10 de mayo de 2013.

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El deber de lealtad de los administradores de las sociedades de capital - Gobertia

El deber de lealtad de los administradores de las sociedades de capital

La falta de control, la asunción imprudente de riesgos o determinadas decisiones adoptados bajo motivaciones diferentes al interés social, fueron el origen en no pocos casos, de la última crisis financiera, de la que todavía sufrimos sus consecuencias.

Precisamente la experiencia adquirida a consecuencia de la crisis ha demostrado la importancia que un consejo de administración bien gestionado tiene para las empresas y, muy especialmente, para las sociedades cotizadas.

Esa importancia ha sido entendida por gobiernos y legisladores. Así desde la declaración de Pittsburgh de septiembre de 2009 o la publicación en el año 2011 del Libro Verde para analizar la eficacia de la regulación no vinculante sobre gobierno corporativo por parte de la Comisión Europea, se han formulado nuevas normas más detalladas y rigurosas sobre gobierno corporativo.

Entre estas normas destacan las dedicadas al deber de lealtad y la regulación de los conflictos de interés, en las que nos detendremos hoy.

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La visión y los valores en las organizaciones - Gobertia

La visión y los valores en las organizaciones

La visión y los valores de una organización son pilares, junto con la misión, para poder diseñar con acierto unas adecuadas políticas y estrategia empresarial.

En un artículo anterior hablamos de la misión, del propósito, del fin o razón de ser de la empresa.

Hoy le toca el turno a la visión y los valores, y a las políticas y estrategias necesarias para hacerlos realidad, que la Ley de sociedades de capital (art. 249 bis b) determina como una función indelegable del Consejo de Administración.

La visión se refiere a la imagen que una empresa u organización tienen de sí mismas en el futuro.

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