Ocho tendencias de gobierno corporativo poscovid

Ocho tendencias de gobierno corporativo para un mundo poscovid

El gobierno corporativo no ha permanecido inmune al impacto causado por el coronavirus. Con profundas implicaciones a nivel sanitario, social, económico y político, la crisis ha tensionado hasta límites insospechados los modelos de gestión empresarial y gobernanza de la inmensa mayoría de organizaciones de todo el mundo, exigiéndoles una revisión de sus prioridades y la inmediata adopción de nuevas fórmulas para sobrevivir en un entorno global desafiante y extremadamente competitivo.

Transcurrido algo más de un año desde el estallido epidemiológico, la aparición de esos cambios sustanciales, que comparten tablero con otras preocupaciones ya presentes (volatilidad geopolítica, problemas de liquidez, una emergencia climática al alza, etc.), obliga al tejido empresarial, en general, y a los consejos de administración, en particular, a redoblar esfuerzos en la búsqueda de alternativas capaces de aplacar la incertidumbre y ofrecer respuesta a los nuevos retos surgidos de la pandemia.

¿Qué se espera de un buen consejo de administración?

En este contexto convulso, los órganos de gobierno juegan un papel crucial para diseñar medidas que salvaguarden la marcha del negocio. Iniciativas que iluminen el camino hacia la ansiada nueva normalidad. En estos momentos, su misión no puede ser más estratégica.

En su cometido actual, las salas de juntas deben tener un profundo conocimiento de la realidad circundante, un aspecto vital para encontrar aquellas soluciones más adecuadas a los retos presentes. Su compromiso, la destreza a la hora de redefinir el propósito de la compañía (frente a consideraciones que solo tengan en cuenta el beneficio), su capacidad para adoptar decisiones consensuadas, aportar valor y, en definitiva, marcar el rumbo para garantizar la sostenibilidad del negocio cobran más importancia que nunca.

Por ello, en pleno proceso de reestructuración, resulta imperativa una revisión inmediata de sus agendas, enfilando todas las necesidades surgidas en materia de estrategia, recursos, control y cumplimiento ético y normativo; y la adopción de enfoques proactivos que les permitan manejarse de una forma solvente en una coyuntura tan extraordinaria.

En su día a día, consejos y consejeros deben “guiar y apoyar a la Dirección en la toma de decisiones relativas a la supervivencia de la organización, asegurando la posición para emerger de la crisis más fuerte y con un liderazgo más resiliente”, señala Deloitte en su informe ‘El papel del Consejo de Administración en la crisis de la Covid-19’.

Abordar con éxito la transformación digital y aprovechar sus oportunidades, desenvolverse en un entorno globalizado, amoldarse a las tendencias demográficas o de salud pública vigentes, combatir el cambio climático o satisfacer las exigencias crecientes por parte de reguladores y grupos de interés son, tan solo, algunos de los mayores retos estratégicos que deberán gestionar con éxito los consejos si quieren asegurar el crecimiento sostenido en el tiempo de las compañías, según se desprende del análisis ‘The future board’ elaborado por la firma de servicios profesionales Mazars y la red de instituciones académicas ABIS.

Grandes desafíos por delante

En el nuevo ecosistema corporativo decretado por la pandemia, consejos de administración y equipos directivos tienen ante sí el ingente desafío de rediseñar sus prioridades y maximizar el valor del modelo de negocio de la compañía a corto, medio y largo plazo.

Con el punto de mira en un conjunto de stakeholders cada vez más amplio y diverso, los órganos de control y gobierno deben actuar sobre todos aquellos criterios financieros y extrafinancieros inherentes a su desempeño, supervisando la implementación de estrategias que sirvan para aprovechar las oportunidades que se puedan presentar. Una baza ganadora para obtener un saldo acreedor en su cuenta de resultados económica, social y medioambiental.

En esta nueva era que se perfila para los consejos de administración, confluyen varias tendencias que marcarán, con mayor o menor intensidad, su transformación y éxito. Así como el futuro de las organizaciones que encabezan.

  • Mayor previsión empresarial. Las compañías de todo el mundo se enfrentan a una crisis cuyas secuelas, lejos de cicatrizar, siguen causando estragos. Por ello, resulta clave la anticipación ante nuevas eventualidades que puedan brotar. Una mejora en la planificación que permita obtener pronósticos más certeros, más ajustados a la realidad; y la puesta en marcha de una respuesta rápida y organizada desde el punto de vista organizativo, financiero y operacional ante posibles externalidades negativas.
  • Potenciar la gestión de riesgos. Una pandemia inesperada ha devuelto el protagonismo a la gestión de riesgos en el seno de las organizaciones, con especial atención a los factores no financieros que han hipotecado la viabilidad de muchas organizaciones: el bienestar y la salud de los trabajadores, la ciberseguridad y la brecha digital, o los riesgos medioambientales, reputacionales y de marca, entre otros. En línea con un planteamiento tendente a una mayor previsión, consejos y órganos directivos deberán priorizar la identificación, monitorización y actualización periódica de los mapas de riesgo, desarrollando planes de gestión de crisis y de contingencia para minimizar daños y preservar la continuidad del negocio. Conscientes, además, de que la existencia de amenazas puede suscitar la aparición de nuevas oportunidades.
  • Reforzar la resiliencia. El consejo de administración está llamado a desempeñar un papel decisivo en la formulación de una estructura empresarial capaz de aclimatarse a un escenario incierto, disruptivo. En su mano, la oportunidad para construir organizaciones más sólidas, mejor preparadas para afrontar los cambios, tratando de sacar partido a la adversidad, mirando hacia adelante. Esta actitud cristalizará, entre otras actuaciones, en decisiones que velen por la seguridad del capital humano, la estabilidad financiera, por la puesta en marcha de modelos de trabajo más flexibles, etc.
  • Las personas, en el centro de la estrategia y las operaciones. La gestión del talento seguirá siendo un factor determinante para el éxito -o el fracaso- de la actividad corporativa, trascendiendo incluso la situación actual. Centrarse en los profesionales que integran los equipos, las plantillas, y en la adopción de nuevas formas de entender la actividad (teletrabajo, formación continuada, reskilling y upskilling de capacidades…) ayudarán a estimular la cohesión interna, al refuerzo del sentido de pertenencia. En esencia, a generar valor, todo lo cual representa una gran ventaja competitiva.
  • Mayor compromiso con la diversidad, la equidad y la inclusión. La diversidad en un sentido amplio (igualdad de género real y efectiva, edad, raza, etc.) y la generación de ambientes laborales inclusivos y equitativos seguirán ocupando un lugar muy destacado en la lista de prioridades de los consejos de administración. Un talento diverso y un liderazgo con perspectivas y experiencias heterogéneas constituye un intangible que, sin duda, ayuda a catapultar la visión social de la organización. Un factor diferenciador esencial para consolidar el crecimiento y la rentabilidad de la organización. Una diversidad que, como no puede ser de otro modo, debe extenderse igualmente al gobierno corporativo, ya que mejora su eficacia, la eficiencia y su rendimiento.
  • Composición de la junta directiva. El reto organizativo empieza desde arriba, desde lo más alto. Con el paso de los días, la evolución de las estrategias empresariales junto a las expectativas cambiantes de los distintos grupos de interés, demandan estructuras de gobierno más profesionalizadas, competentes, capaces de hacer frente a los desafíos actuales y emergentes. En este sentido, la capacitación personal y técnica de los consejeros, su implicación y una mayor responsabilidad individual y colectiva, serán elementos determinantes para mirar al mañana con ciertas garantías. Y en este proceso, diversificar los consejos en lo que a cuestión de género se refiere es un objetivo irrenunciable.
  • Los criterios ESG, una prioridad para el desarrollo institucional. La crisis ha supuesto un punto de inflexión respecto a los antiguos modelos de gobernanza. En este contexto, más allá de las obligaciones estrictamente financieras, las empresas gozan de un rol más activo como agentes del cambio social. Y en este quehacer resulta primordial la capacidad para vincular su propuesta de valor y su propósito corporativo al impacto ambiental y social que genera su actividad, adoptando para ello políticas transversales de sostenibilidad y de gestión responsable. Así se desprende, por ejemplo, de los datos contenidos en el informe ‘La visión de los asuntos ESG desde el consejo de administración’ de KPMG. Para el 87% de los consejeros consultados, “la atención a cuestiones ESG ha aumentado como consecuencia de la pandemia. En este sentido, existe consenso alrededor de la idea de que la pandemia incrementará la atención de compañías e inversores a los riesgos ambientales, sociales y de gobierno”.

Los próximos años seguirán marcados por la Covid-19 y sus múltiples impactos. Gran parte de la actividad económica cambiará irremisiblemente, al igual que la práctica totalidad de la sociedad que conocemos. Sin embargo, sobre el terreno de juego, hay un aspecto que permanecerá intacto, inalterado, sea cual sea el escenario: la necesidad por parte de las organizaciones de contar con un buen gobierno corporativo y una buena gobernanza.

Internacionalización empresarial

Internacionalización empresarial, un motor de crecimiento para superar la crisis

Un año después de que la Organización Mundial de la Salud decretara la pandemia de Covid-19, la crisis ha desembocado en una emergencia sanitaria global de proporciones históricas, avocando al mismo tiempo a una depresión económico-financiera que ha afectado profundamente a la actividad empresarial global, dando paso a una nueva era.

El estallido de una situación impredecible y excepcionalmente atípica ha torpedeado la línea de flotación de la economía española. El bloqueo manufacturero, el aislamiento y consiguiente cierre de fronteras, una hemiplejia exportadora y el frenazo de la demanda interna son algunos de los efectos funestos de este seísmo.

Un cóctel explosivo aliñado, además, con otros fenómenos previos a la implosión del shock sistémico. Las crecientes tensiones comerciales entre Estados Unidos y China, el auge de medidas proteccionistas y una cierta regionalización del comercio internacional, junto a la derivada del Brexit o el desafío del cambio climático son algunos de los ingredientes que, combinados, minan todavía más un tablero geopolítico y económico sembrado de incertidumbre y volatilidad.

Sin embargo, a pesar de toda esta complejidad manifiesta, asomarse a los mercados exteriores y apostar por la internacionalización puede suponer, al igual que en la crisis financiera de 2008, el mejor asidero para la empresa española. Una alternativa para superar la atonía, subsistir y contribuir a la reactivación de una economía en horas bajas.

Un punto de partida complicado

El impacto de la pandemia se ha dejado sentir con gran intensidad en el conjunto de la actividad económica nacional. Sus efectos directos, indirectos e inducidos han desencadenado un desmoronamiento sin precedentes, en especial durante el segundo trimestre de 2020. Una dinámica negativa a la que no han permanecido inmunes las exportaciones, sumidas en una fase de ralentización, en línea con la retracción que han experimentado los flujos mundiales de comercio de mercancías e inversiones transfronterizas.

En días de coronavirus, la hibernación de la economía mundial ha infligido un serio correctivo a nuestras ventas al exterior, rompiendo la inercia positiva de cursos anteriores. El estado de alarma, un confinamiento prolongado, las restricciones y una desescalada que no termina de arrancar, fruto de sucesivas oleadas de contagios, han derivado en una contracción de las exportaciones del 10% (261.176 millones de euros) para el conjunto del ejercicio, retrocediendo así a niveles de 2016. Han bastado doce meses para borrar de un plumazo cuatro años de progresión alcista.

Sin embargo, volviendo la vista atrás, conviene recordar cómo el favorable comportamiento económico de los últimos años guarda una relación muy directa, prácticamente indisoluble, con el aumento sostenido de las exportaciones, con una internacionalización de la empresa española al alza y la contribución positiva del sector exterior en su conjunto al crecimiento del PIB.

Entre 2008 y 2013, los años más aciagos del torbellino financiero desatado por la quiebra de Lehman Brothers y sus consecuencias, el capítulo exterior se erigió en motor de la recuperación. El “milagro exportador español”, calificado así por muchos expertos. Un importante punto de inflexión estructural en la economía patria.

Así, cuando peor pintaban las cosas, la zozobra del mercado doméstico precipitó un salto extramuros, la salida fuera de nuestras fronteras de un gran número de empresas, ávidas de buscar en otros destinos lo que no podían conseguir de puertas adentro. Una apuesta que se tornó un gran logro de cara a sobrevivir, prosperar y consolidarse. Tabla de salvación con la que reforzar su dinamismo y competitividad. ¿Será posible repetir ahora la jugada? ¿Qué papel desempeñará el sector exterior en la recuperación de la economía pospandemia?

Señales de esperanza

Sin ser una receta mágica en el plan estratégico para sobreponerse a una situación tan delicada, lo cierto es que la internacionalización se traduce, generalmente, en una serie de ventajas competitivas, ya que permite, entre otros aspectos, abrir nuevas vías con las que expandirse, diversificar mercados y riesgos, llegar a una mayor base de clientes, incrementar la rentabilidad y potenciar la eficiencia, todo lo cual ayuda a mejorar las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

Con el primer trimestre de 2021 a punto de echar el cierre, llegan diversos mensajes en positivo para pensar que la internacionalización empresarial desempeñará, nuevamente, un efecto tractor, que se convertirá, una vez más, en palanca clave para salir del atolladero y evolucionar. Si bien, es cierto que todavía es demasiado pronto para aventurar si lo hará en la misma medida que en la última crisis.

En febrero, la secretaria de Estado de Comercio, Xiana Méndez, enfatizaba que el “año comienza con optimismo al preverse una mejora del contexto internacional por la vacuna, el acuerdo de libre comercio con el Reino Unido y la nueva Administración de Estados Unidos, lo que puede condicionar para bien el sector exterior”. Las previsiones para este ejercicio y el siguiente, señalaba, “son de gran dinamismo en exportaciones de bienes y servicios”.

Otro dato alentador guarda relación directa con el protagonismo de las pymes en la dinámica exportadora de nuestro país. Según los datos del ‘Observatorio MESIAS de Pymes Exportadoras 2019’, de todas las compañías españolas con operaciones comerciales en el exterior, algo más del 72% son pequeñas o medianas empresas. De estas, cerca de un 22% exporta. Una tendencia al alza.

Partiendo de la base de que las organizaciones con menores recursos financieros se han visto perjudicadas en mayor medida por esta coyuntura (un 60% de las pymes han perdido el 25% de su actividad exterior por la crisis, según la consultora especializada en procesos de internacionalización Gedeth Network), lo cierto es que, al mismo tiempo, son los negocios que se muestran más optimistas ante las nuevas oportunidades que, probablemente, se dibujarán fuera de las fronteras nacionales con la progresiva reactivación.

Dos argumentos favorables, a pesar del desplome vivido, para pensar que es posible remontar el vuelo, situando el sector exterior en el centro de una estrategia empresarial dinamizadora y favorecedora del empleo en la ansiada recuperación.

En esta línea, un gran número de pymes ultiman su inminente expansión a otros mercados. Según el informe ‘Digital y global: el futuro de las pequeñas empresas españolas’ del gigante chino del comercio electrónico Alibaba Group, un 39% prevé vender sus productos y servicios fuera de nuestras fronteras por primera vez en 2021. Los principales argumentos barajados para aventurarse a la internacionalización tienen que ver con oportunidades en mercados específicos (57%) y la necesidad de atenuar el impacto y los efectos negativos del coronavirus en su plan de negocio (36%), con Europa como principal destino (44%), seguida de Sudamérica (33%) y Asia -excepto China- (21%).

Para terminar, una última tesis que parece, a fecha de hoy, prácticamente irrefutable para decantarse por la importancia del sector exterior a la hora de sobreponerse a esta etapa crítica. A pesar de los cambios sustanciales que se van sucediendo en este complejo escenario, parece improbable que la epidemia aseste una estocada mortal a la globalización.

Así, un pensamiento estrictamente local por parte del entramado empresarial podría ser insuficiente para asegurarse el futuro, dada la fuerte interconexión de la economía española con el resto del planeta. Sin presencia internacional y actividad en otras plazas se antoja difícil plantar cara a muchos de los competidores, lo cual constituye, de partida, una importante desventaja.

De ahí que contar con una estrategia de internacionalización y lanzarse al exterior sea una opción de peso para tratar de potenciar las bondades de nuestra oferta exportadora (innovación, calidad, imagen de marca…), aprovechar las oportunidades que están por llegar y, en definitiva, contribuir a estimular esta transición hacia una economía más sostenible, responsable y digital.

El talento y la profesionalización ganan terreno en los Consejos de Administración

La crisis del COVID 19 ha obligado a la sociedad en su conjunto, y a las empresas en particular, a repensar el modo en el que trabajamos. Además, dadas las consecuencias que sus efectos han provocado y están por provocar,  obliga al tejido empresarial a pertrecharse de nuevos planteamientos y soluciones para hacer frente a los numerosos desafíos que emanan de esta difícil coyuntura, cuyas consecuencias no han terminado de concretarse con nitidez.

Antes de la irrupción de la pandemia, la sociedad, y las empresas, en particular, ya habían detectado la necesidad inaplazable de adaptación para, por un lado, encarar con solvencia situaciones que les permitan sobrevivir a los efectos de las diversas crisis; y, por otro, ofrecer propuestas de valor distintas y diferenciadas, adaptadas y conectadas a la realidad circundante.

A estas alturas, es evidente que el cambio social condiciona el devenir de la actividad corporativa. De ahí que, en la esfera de los negocios, la manera más directa de adaptarse  a este paradigma pase, en gran medida, por reforzar las políticas de RSC y los criterios ESG.

La evolución del mercado laboral en el que destacan la digitalización acelerada de todas las actividades económicas, la aparición de nuevas profesiones y perfiles, la incorporación de la mujer y la desaparición de barreras geográficas, ha propiciado estructuras más planas y heterogéneas que ayudan a mejorar el ambiente laboral, elevar la productividad y la eficiencia, potenciando la propuesta de valor de las compañías. Un importante reto y una gran oportunidad al mismo tiempo.

Apuesta por el talento

Sabedores de esta circunstancia, los consejos de administración han dado un paso al frente. En sus agendas, la apuesta decidida por valores capitales como la transparencia, la equidad, la responsabilidad y las prácticas empresariales éticas. Existe un reto importante: asegurar el objetivo de creación de valor en el contexto de propósito empresarial.

Por todo ello, los consejos desempeñan un papel esencial cuando se trata de fomentar una cultura corporativa que promueva aspectos como el talento y la diversidad en el seno de las compañías, en sus políticas y prácticas diarias. Sin duda, una de las mejores bazas para catapultar la rentabilidad, la excelencia, la credibilidad y la reputación.

El punto de partida pasa por atraer talento con diversas perspectivas, experiencias y bagajes, tanto personales como profesionales. Ello debe ayudar a la creación de un entorno colaborativo donde todos puedan realizar su trabajo de la mejor forma posible, convivir, contribuir, crecer y, en definitiva, desarrollarse. El resultado, muy posiblemente, arrojará un incremento de la productividad, mayores cuotas de innovación y progreso, así como un refuerzo del sentido de pertenencia, con el consiguiente beneficio para el conjunto de la organización.

La diversidad, consecuencia de la búsqueda de la excelencia, pues, se abre paso como una importante ventaja competitiva. Una suerte de prerrogativa cuya correcta gestión conlleva importantes oportunidades y beneficios para las empresas y la sociedad. De ahí que sea labor del máximo órgano de gobierno y representación, junto a la propia dirección de la empresa, estimular ese cambio. Maximizar el desempeño y lograr el compromiso de toda la fuerza laboral, potenciando el talento.

La diversidad se asienta en el gobierno corporativo

La existencia de una cultura organizativa responsable y constructiva, que apueste por las personas y sus singularidades, enriquece a las compañías y se traduce en valor añadido para su desempeño. Además de tonificar estructuras, mejora sensiblemente la estabilidad y afina la buena marcha de la actividad. Una gran oportunidad que las empresas no pueden obviar.

Este envite por la excelencia y la heterogeneidad  también ha calado en el seno  del propio consejo de administración. Con el compromiso de cumplir fielmente con la misión un buen gobierno encomendada, estos órganos muestran una composición cada vez más variada.

Así, con independencia de la esencia de la compañía, de su misión o visión del modelo de negocio, cada vez es más frecuente encontrar directorios conformados por diferentes perfiles, altamente cualificados, con probadas trayectorias profesionales, sobrado prestigio y comprometidos con el cumplimiento de sus roles y funciones.

La pluralidad de habilidades, opiniones y puntos de vista producto de esta composición heterogénea  es un ingrediente fundamental para la evaluación de un mayor número de alternativas en la toma de decisiones colegiadas y la adopción de soluciones efectivas en el seno de los consejos. Una gran ventaja competitiva de puertas adentro y de cara al exterior para con todos los grupos de interés.

En esta transformación acompasada, la incorporación de perfiles femeninos, con experiencia y formación adecuados, no puede por menos que contribuir a la expresión, en el seno de los Consejos, de otros puntos de vista o, mejor, maneras de expresarlos de forma diferente, y por ello, enriquecedores.

Un camino que, sin embargo, está lejos de concluir: a pesar de los avances observados, la representación femenina en los órganos de gobierno y decisión, en los puestos de liderazgo (que llegó al 23,4% en 2019, según la CNMV, lejos del 30% recomendado en su Código de Buen Gobierno) todavía es minoritaria en comparación con la masculina. Queda mucho por hacer en este sentido.

Consejos de administración y buen gobierno corporativo

La importancia del consejo de administración y del buen gobierno corporativo

Incluso antes de que la abrupta irrupción de la pandemia atenazara con fuerza al entramado corporativo mundial, las empresas de todo el planeta estaban sometidas a una fuerte presión para mantener su productividad, preservar sus ventajas competitivas y conservar su reputación e imagen de marca.

Ahora, la ‘nueva normalidad’ que decreta la Covid-19, junto a una serie de retos consustanciales a la propia misión y evolución de los negocios (la constante creación de valor para el conjunto de stakeholders y la sociedad en general, la propia eficiencia y eficacia empresarial, la transformación digital o el viraje sin marcha atrás hacia criterios ESG) ponen de manifiesto, más que nunca, la necesidad de contar con un buen gobierno corporativo capaz de abrazar toda la organización y dar rápida respuesta a los desafíos emergentes (crisis socioeconómica, innovación, ciberseguridad…), presentes y futuros.

En un nuevo escenario sobrevenido, los consejos de administración tienen ante sí la inmensa responsabilidad de liderar con brío esta adaptación. De dar un paso al frente y supervisar, con renovada energía, la estrategia; de monitorizar la toma de decisiones y controlar la gestión de riesgos en el seno de cualquier corporación, haciendo gala, si cabe, de un protagonismo más dinámico.

El papel clave del consejo

El contexto económico y geopolítico actual se caracteriza por una extrema complejidad. En un terreno de juego tan competitivo, cortoplacista y expuesto a vaivenes coyunturales, se antoja clave contar con un órgano de gobierno profesional dentro de la empresa dotado de una perspectiva global que transmita confianza y seguridad.

Bajo esta premisa, el consejo de administración debe seguir asumiendo, como hasta la fecha, las decisiones ejecutivas más importantes para el correcto funcionamiento de la sociedad que representa, adoptando, al mismo tiempo, un rol de intermediario entre los accionistas y los equipos directivos, responsables a su vez de poner en marcha la estrategia, gestionar el día a día de la empresa y rendir cuentas al consejo.

Entre sus principales funciones, el consejo de administración, que no es patrimonio exclusivo de las grandes corporaciones, aprobará la estrategia de la compañía -en muchos casos, reinventada para amoldarse a la nueva realidad-. Monitorizará su cumplimiento normativo (compliance), velando por una gestión impecable para responder eficazmente a los intereses de todas las partes. Por ello, dada su naturaleza, ha de constituir un elemento capital para garantizar el buen management y asegurar la sostenibilidad y perdurabilidad de la compañía en el tiempo. De no hacerlo, su suerte podría ser muy diferente.

Con independencia de la estructura que adopte y el número de miembros que lo integren, su objetivo principal pasa, pues, por pautar las líneas de actuación de la organización y cuidar de los intereses comunes. Por tanto, sus componentes, todos y cada uno de los perfiles gestores, han de aceptar y cumplir con diligencia las responsabilidades implícitas que conlleva la gobernanza, adoptando, en tiempos de incertidumbre, un rol todavía más participativo y comprometido.

La unión hace la fuerza

Ningún barco se comanda solo. La existencia de un consejo de administración como órgano rector encargado de la gestión, coordinación y la representación, demanda la intervención, necesaria y coordinada, de un patrón y una tripulación de garantías. De una serie de asesores especializados, altamente cualificados, que den lugar a la mejor composición posible y aporten la profesionalidad que precisa una empresa -y su junta directiva- para su correcto desempeño.

A la cabeza, las figuras del presidente del consejo y/o consejero delegado están revestidas de un papel ejecutivo y directivo vital. En este sentido, dotado de plenos poderes para hacer que se cumplan las decisiones adoptadas por el consejo, sobre el CEO se delega la práctica totalidad de las atribuciones, siendo el encargado de trazar las estrategias a seguir (posteriormente llevadas a la práctica por el equipo directivo).

Con el paso del tiempo, y en función de su grado de vinculación, tal y como dispone la CNMV, los distintos consejeros (dominicales e independientes) han adquirido un protagonismo creciente en el ámbito de sus responsabilidades. Tal es así que, paulatinamente, se observa un mayor grado de profesionalización, desterrando cierta pasividad -muchas veces asociada a un concepto distorsionado de estas figuras- para transformarse en una palanca activa y crucial en la toma de decisiones en el seno de la compañía, equilibradas, proporcionales y en línea con el interés social.

Por último, pero no menos importante, el secretario se ha convertido en una pieza imprescindible dentro de este entramado, pues entre sus principales funciones se encuentra el velar por el correcto cumplimiento de la normativa y de los procedimientos que rigen el funcionamiento interno del consejo.

Como en casi todos los ámbitos de la vida, unidos somos más fuertes. Una máxima perfectamente aplicable a los consejos de administración. Los conocimientos, las habilidades, el talento y la experiencia de los distintos miembros que lo componen darán lugar a juntas directivas más capaces y resilientes. Sobre el terreno, su cercanía e identificación con la propia empresa; la coordinación y el trabajo conjunto de todos sus integrantes para forjar códigos de buen gobierno, éticos y socialmente responsables, generará, con el tiempo, un verdadero valor diferencial. Asimismo, la corresponsabilidad y la cogobernanza serán aspectos esenciales para reportar pingües beneficios a la compañía y a los distintos grupos de interés (fidelización y atracción de inversores, generación de mayor confianza, reducción de conflictos entre las partes, etc.).

Esta labor sincronizada en el consejo contribuirá, de un modo decisivo, a incrementar las posibilidades de éxito de la compañía en el mercado. A minimizar posibles errores de gestión en cualquier escenario que se pueda presentar y a ofrecer, en definitiva, una respuesta contundente a los envites de la actividad empresarial en esta nueva era.

Brexit

Consejos de Gobierno de las empresas: ¿preparados para el Brexit?

Con la pandemia de la COVID-19 de fondo, damos la bienvenida al 2021 con un gran reto por delante: adaptarnos a un nuevo escenario político, económico y social marcado por el Brexit. Una ruptura ya anunciada que ha provocado un replanteamiento del sistema, de las estructuras, de las políticas de comercio y de los procedimientos de trabajo.

¿Serán las empresas capaces de superar el impacto del Brexit?

Encaramos este nuevo año adentrándonos en un viaje a lo desconocido. La salida del Reino Unido de la Unión Europea se hizo oficial a partir del 1 de enero, lo que significa que las islas han dejado de regirse por las normas europeas y, a pesar de haberse logrado un acuerdo comercial a última hora, son muchas las incógnitas que hay sobre la mesa.

El territorio británico pone fin a casi medio siglo de lazos de fuerte unión con Europa. Durante más de cuatro décadas se había ido forjando una relación, casi imposible de romper, que afecta a la vida diaria de un número importante de empresas españolas.

En un extremo, la UE, y en el otro, Reino Unido. Dos mercados separados, dos espacios regulatorios y legales distintos, lo que creará barreras al comercio de bienes y servicios y a la movilidad en ambas direcciones.

El acuerdo conseguido “in extremis” no impone sobre el papel tarifas ni aranceles al flujo de bienes, pero sí implica la introducción de controles fronterizos y de trámites burocráticos que pueden suponer en la práctica costes extra para los negocios.

Relación entre españoles y británicos

En 2018, la inversión directa española creó en el Reino Unido 162.725 puestos de trabajo, un 0’51% del total del país. Se había convertido en uno de los destinos preferidos por las empresas ‘made in Spain’, hasta el punto de recibir cerca del 17% de la inversión directa española. En otras palabras, los empleos generados ese año por las compañías de nuestro país en las islas podrían haber llenado de habitantes una ciudad como Oxford o Cambridge.

Teniendo en cuenta la trascendencia del mercado británico para las empresas españolas y ante los importantes cambios que podían -y pueden- derivar de este proceso, se aconsejaba a las empresas que revisaran su estrategia y que elaborasen un plan de contingencia.

Según datos del estudio realizado en 2018 por KMPG, en colaboración con la CEOE, Confederación Española de Organizaciones Empresariales, ‘La empresa española ante el Brexit’, un 19% de las compañías españolas entrevistadas se encontraban implementando en ese mismo momento su plan defensivo, siendo el sector financiero, junto al de turismo y al de servicios profesionales, el más ágil en su reacción frente al Brexit.

Consejos de Administración: su papel frente al Brexit

Es trabajo del Consejo de Administración tener ese plan de contingencia listo para ser implementado en el momento adecuado.

Tanto la preparación y la aprobación de cualquier estrategia como la gestión de los riesgos y su anticipación son funciones indelegables de los Consejos y no cabe duda de que el tema del Brexit y de cómo afrontar su impacto son tareas que deben asumir, adoptando en todo momento un rol activo.

Además de considerar las informaciones del mercado, de los clientes y de los proveedores, el papel de los Consejos incluye evaluar todos los posibles escenarios para favorecer los diferentes ámbitos de la empresa y, en el caso de que fuera necesario, acudir a expertos independientes para que les ayuden a valorar la mejor de las estrategias. 

Se trata de un ejercicio complicado, pero con un gran impacto en todas las operaciones empresariales, por lo que debe ser analizado en detalle.

La digitalización, en el centro del debate

No es necesario remontarse a un futuro muy lejano. Hoy en día existen diferentes tecnologías y herramientas como Gobertia que permiten a las empresas anticiparse y prevenir situaciones no deseadas. Si la información es poder, disponer de grandes cantidades de datos precisos sobre proveedores, cadena de suministros o costes arancelarios ayudará a evitar cualquier ruptura o inconveniente antes de que se produzca, posibilitando a las compañías ajustar mejor su gasto e incrementar las normas de buen gobierno o compliance de sus proveedores.

La monitorización de riesgos, por ejemplo, permitirá informar con antelación de cualquier incidencia, ya sea financiera, meteorológica, política o social, que pueda impactar en el servicio, lo que ofrece una ventaja competitiva.

Lo que significa que, además de optar por una estrategia defensiva, como compañía debemos pasar al ataque y esforzarnos por innovar.

La clave pasa por dejar atrás esos pensamientos reacios y subirse al tren de la digitalización. La inversión en tecnología y en captación de talento digital contribuirá a neutralizar los riesgos producidos por contextos políticos que se presentan inciertos, como el actual, y a actuar de manera más ordenada, coordinada y eficiente.

En pleno 2021, oponerse a la digitalización de nuestras empresas conseguirá todo lo contrario a lo deseado: limitar nuestro potencial y crecimiento empresarial. La digitalización se ha convertido en una necesidad si lo que deseamos es transformar nuestro negocio y adaptarlo a las nuevas leyes del mercado.

Criterios ESG

Criterios ESG: una prioridad estratégica para los consejos de administración

En algo más de una década, el mundo ha sufrido dos importantes shocks sistémicos, terremotos socioeconómicos de naturaleza global y una magnitud insospechada que han tensionado hasta niveles nunca vistos la capacidad de resistencia y confiabilidad de los mercados, empujando a la práctica totalidad de economías del planeta hacia el colapso.

La pandemia ha hecho emerger importantes vulnerabilidades del ecosistema empresarial, evidenciando, en muchos casos, su fragilidad y una incapacidad manifiesta para afrontar un desafío de estas características. Meses después, gran parte de este tejido ha sucumbido a unos riesgos que nadie supo predecir, manejándose con serias dificultades en un ámbito marcado por la inestabilidad y la incertidumbre.

Sin embargo, al igual que la emergencia sigue representando un ingente reto para gobiernos, empresas y sociedad en general, no es menos cierto que, como en (casi) todas las crisis, sería conveniente intentar una lectura en positivo, sacar conclusiones para aprovechar esas perturbaciones de cara a rediseñar una esfera corporativa más resiliente, responsable y sostenible en el tiempo.

En el terreno de los consejos de administración, esta coyuntura tan extraordinaria ha supuesto una llamada de atención para los antiguos modelos de gobernanza. Una seria advertencia de cara a incorporar, sin tiempo que perder, mejores prácticas a su gestión, a sus decisiones de inversión, con el objetivo de consolidar su protagonismo responsable en una reconstrucción poscovid más social y ambiental.

Un ‘nuevo’ enfoque más sostenible

El perfil sistémico de las últimas –y posiblemente futuras- crisis, junto a su estrecha exposición a factores exógenos y sus nefastas consecuencias a escala planetaria son, precisamente, argumentos irrefutables para comprender que las prioridades están cambiando. Y emprender de inmediato una ‘metamorfosis’ en materia de gobernanza corporativa.

La urgencia actual obliga a redoblar la apuesta por esas estrategias de sostenibilidad y gestión responsable que poco a poco se han ido filtrando en el ADN institucional, calando en su cultura organizacional, más orientada ahora a las personas, a los valores colaborativos, a dar mayor visibilidad a aquellos aspectos –y riesgos- que no son meramente financieros o centrados en la eficiencia económica, a todas aquellas cuestiones relacionadas con los criterios ESG (del inglés Environmental, Social and Governance; sostenibilidad, medioambiente y gobierno corporativo o buen gobierno).

Este compromiso empresarial, que ya no puede catalogarse de novedoso ni pasajero, exige a las empresas replantear el papel que libran con relación al bienestar de la sociedad, a su transformación.

Una responsabilidad renovada para implicarse, sin rodeos ni medias tintas, en las causas sociales y medioambientales, que deberán estar totalmente asentadas en la misión, la visión, los valores y la cultura corporativa. Para replantearse, bajo el paraguas de los factores ESG, su rol a la hora de entender los negocios de una forma más humana, consciente y responsable, centrando la atención en los problemas que nos aguardan y en la necesidad de encontrar soluciones. Esto es, lograr un impacto positivo además de rentabilidad financiera. Y siempre teniendo en consideración a todos los grupos de interés, manteniendo con ellos un diálogo directo, constante y fluido.

La misión de incorporar los criterios ambientales, sociales y de gobernanza en las decisiones de negocio debe empezar por el seno del consejo de administración y transmitirse a todos los niveles ejecutivos, organizativos, funcionales u operativos de la compañía.

El paso al frente de los consejos

Bajando nuevamente a la arena de los consejos de administración, la aceptación de los aspectos ligados a la sostenibilidad y el acomodo a las nuevas exigencias (conciencia social y sensibilidad medioambiental, apuesta por una mayor diversidad, estrategias a largo plazo…) debe guiar su actividad como máximo órgano de gobierno a la hora de consumar sus responsabilidades de control, supervisión y liderazgo. Sin dejar de lado valores ‘clásicos’ como la transparencia, la integridad, la confianza o la credibilidad.

El consejo debe mover ficha en su compromiso absoluto con el buen gobierno corporativo, desempeñar un papel más dinámico en la promoción de una cultura sostenible, un vector de desarrollo crucial en esta nueva realidad pospandemia.

La labor de sus consejeros a la hora de interiorizar estos activos intangibles será clave para pilotar esta transición. En su mano, la tarea de diseñar una política integral alineada con estos principios, plenamente identificada con las inquietudes sociales, que se traduzca en una gestión más cercana, ágil y certera; en una mejor reputación y en un mayor control de los riesgos operativos.

En definitiva, una prioridad estratégica, más allá del éxito financiero, en el viaje hacia la reactivación económica y el crecimiento a largo plazo del tejido empresarial y el conjunto de la sociedad.

Retos de los consejos de administración en la era poscovid

Los grandes retos del consejo de administración en la era pospandemia

El avance incontrolado de la Covid-19 ha ocasionado un tremendo impacto a escala global, con severas implicaciones sanitarias y socioeconómicas en todos los países del mundo, asomados al abismo de la recesión.

Para la comunidad empresarial, en jaque con la propagación del patógeno, la pandemia ha supuesto un duro varapalo a sus políticas de gestión. Un gran desafío para su capacidad de adaptación y respuesta ante la emergencia. La epidemia ha dinamitado los planes de continuidad y futuro de un gran número de compañías, obligando a muchas sociedades a improvisar soluciones para salir al paso, a reinventarse para capear la tormenta. Para muchas otras, el coronavirus ha comprometido su existencia, condenándolas inexorablemente a desaparecer.

De puertas adentro, la pandemia condiciona por completo la hoja de ruta de los consejos de administración. En un escenario tan volátil, los órganos de gobierno corporativo han tenido que obrar con determinación para sortear esta presión tan aguda, confrontando asuntos de diversa naturaleza esenciales para proseguir con la actividad.

Refuerzo de la gobernanza

En esta envolvente disruptiva que prescribe la nueva normalidad, los órganos de gobierno corporativo han de ser capaces de replantear la estrategia por la que se rige toda la organización. En su cometido, deberán pensar y actuar con la vista en un horizonte temporal a corto y largo plazo para garantizar la viabilidad de sus proyectos y su competitividad en un mundo muy diferente al que conocíamos pocos meses atrás.

Con este punto de partida, donde la crisis puede convertirse en una oportunidad para incentivar el cambio, el consejo de administración pasa a ser una palanca esencial en el entramado empresarial. Como instrumento encargado de administrar ese “arte o manera de gobernar” en la buena dirección, su función se antoja más crucial si cabe, habida cuenta de su autoridad, de su gran influencia a la hora de avalar la estabilidad financiera y social de la compañía, de crear entornos laborales de confianza o de prever nuevos riesgos.

Los nuevos tiempos requieren juntas directivas ágiles, competentes para detectar las prioridades y brindar una rápida respuesta. Unos consejos capaces de adoptar un rol más activo, más participativo y comprometido para combatir la incertidumbre y salir reforzados. Un liderazgo más resiliente, identificado con las nuevas tendencias que imperan hoy en día (una mayor diversidad e inclusión, el avance imparable de la transformación digital, la integración de la responsabilidad social en el ADN institucional, etc.) y capaz, en definitiva, de asistir en la toma de decisiones que permitan crear valor para sus grupos de interés y el conjunto de la sociedad.

Cinco grandes desafíos para los consejos

En líneas generales, el consejo debe calibrar su punto de mira y apuntar sobre todas aquellas cuestiones estratégicas y operativas que repercutan, de una forma directa o indirecta, en la sostenibilidad de los proyectos, la reputación o la perdurabilidad de la organización en el tiempo.

En la actualidad, varios argumentos de gran calado condicionan la agenda de los consejos de administración. Entre otros desafíos:

  • Preservar la seguridad de los empleados. Sin salud no hay economía. En días de pandemia, garantizar la protección y el bienestar de los trabajadores es crucial para cualquier organización. En este sentido, la Covid-19 ha impulsado la puesta en marcha de planes de actuación centrados en la salud y la seguridad del capital humano, en especial durante su vuelta escalonada a la actividad presencial.
  • Rediseño organizativo. La situación actual requiere remodelar la gestión corporativa, flexibilizándola y dotándola de mayor capacidad de respuesta ante problemas presentes o futuras eventualidades, adaptada a la evolución de los acontecimientos. Un rediseño alineado con la cultura organizacional, con la misión, visión y valores corporativos. A la hora de implementar este reenfoque, conviene poner bajo la lupa los riesgos financieros, operativos y reputacionales, así como la planificación de posibles escenarios para mantener la actividad empresarial.
  • Adaptación del consejo a la nueva realidad. Como órgano clave para reconducir la estrategia institucional, el directorio debe supervisar, de un modo integral, la planificación, el funcionamiento de la organización, sus distintas líneas de actuación. En sintonía con ese refuerzo de la gobernanza y en pleno proceso de evolución, los consejos continúan incorporando diversas tendencias con marchamo de permanencia, como son la composición de la propia junta directiva, una mayor rotación en los cargos, una menor frecuencia de las reuniones (más seguras y a través de medios telemáticos), etc.
  • Mayor foco en sus stakeholders, cuyas prioridades e intereses también han podido cambiar en este nuevo contexto. Será fundamental identificarse con sus demandas, mostrar cercanía, confianza, transparencia y buena disposición, definiendo un plan de acción totalmente amoldado a sus necesidades.
  • ‘Subirse al carro’ de las megatendencias. El cataclismo provocado por la pandemia puede servir de acicate para que las empresas se apresuren a la hora de sumarse a estas “corrientes o acontecimientos que trascienden en la toma de decisiones de consumidores, empresas y gobierno”. Las compañías pueden –y deben- aprovecharse de todos los cambios globales que se están sucediendo y de aquellos que están por llegar, incorporándolos a sus planes de negocio: la preocupación por el medioambiente, la economía circular y colaborativa, la apuesta sin punto de retorno por la innovación y la transformación digital… En este nuevo planteamiento cobran especial importancia la inversión socialmente responsable (ISR) y los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza).
Liderazgo empresarial

El liderazgo transformacional, una apuesta ganadora en tiempos de crisis

La pandemia global, la más grave del último siglo, ha empujado a gran parte de la comunidad empresarial a un escenario de incertidumbre e inseguridad, un campo de batalla que pocas compañías podían haber imaginado y previsto. En momentos de inestabilidad como los actuales, emerger y mantenerse a flote son dos de los grandes desafíos a los que se enfrenta el tejido corporativo, cuyo papel es fundamental para la recuperación y la reactivación socioeconómica del país.

Y es precisamente ahora, en este tablero tan volátil y exigente, cuando se antoja crucial acometer una reinvención a gran escala, construyendo organizaciones más ágiles y flexibles, con recursos suficientes para amoldarse a esta nueva realidad, atajar la crisis y mirar al mañana con renovada ilusión.

Una transformación cimentada, en buena medida, en un liderazgo empresarial que permita encarar las situaciones adversas con solvencia, lidiar con toda esta problemática y sacar partido de ella.

‘Nuevas’ habilidades directivas

La concatenación de cambios inducidos por la pandemia a nivel organizativo y operacional (una digitalización acelerada, la generalización del teletrabajo, la adecuación de procesos y metodologías, nuevas formas de relaciones personales, sociales y laborales, etc.), supone un reto colosal para la dirección empresarial.

Al igual que no hay recetas exclusivas para sortear la crisis, tampoco existen modelos únicos de gestión que funcionen para todos los equipos, para todas las compañías y todos los sectores de actividad. Con un margen de maniobra ínfimo, sin apenas perspectiva para anticiparse y poca capacidad para reaccionar, el liderazgo corporativo ha tenido que implementar decisiones clave para tratar de asegurar el correcto rumbo de las organizaciones.

Así, en el escenario actual, que exhorta a innovar y anticiparse a los vaivenes de los mercados y las actuaciones de la competencia, la faceta más humana y emocional se revela como un factor determinante para conseguir que las empresas cumplan sus metas y alcancen el éxito profesional.

Conscientes de la transcendencia de estas habilidades directivas, un gran número de sociedades continuará jugando la baza del liderazgo transformacional, un estilo de management centrado en el capital humano en el que los directivos inspiran y motivan a los miembros de sus equipos, alentándoles a promover el cambio e implicándoles en la consecución de unos objetivos comunes.

De esta forma, en la era poscovid, el líder seguirá manteniendo su función capital dentro de la empresa, velando por guiar a las personas y los equipos, desarrollando todo su potencial; encargándose de mantenerlos cohesionados y enfocados en una misma dirección, haciendo que conserven su entusiasmo e implicación para garantizar el buen funcionamiento organizativo.

Eso sí, para hacerlo con garantías, ese referente institucional deberá armarse con una serie de habilidades y competencias directivas que graviten sobre valores como la empatía, la confianza, la transparencia, la honestidad, la integridad, la constancia o la búsqueda de la mejora continua.

En este cometido serán imprescindibles aquellos perfiles de mando con pensamiento crítico, actitud inclusiva y un espíritu colaborativo, que encaren con arrojo y sensatez los retos presentes y futuros, que sepan potenciar al máximo las capacidades de sus colaboradores y conseguir que esa evolución tenga continuidad en el tiempo. Un ingrediente fundamental para tratar de asegurarse el progreso empresarial.

La propia dinámica transformadora de la crisis está consolidando el protagonismo de consejeros y administradores capaces de conjugar a la perfección misión, visión y valores empresariales; de entroncar, sin fisuras, estrategia, estructura y capital humano. El papel de ejecutivos que saben asumir responsabilidades y coordinar equipos; inspirar, motivar e influir. El rol de aquellos directivos con dotes para establecer objetivos, medir, evaluar y comunicar. En definitiva, un estilo de liderazgo que, con el foco en las personas y aplicado en la buena dirección, reporta beneficios a todos los niveles, generando más valor de negocio y haciendo crecer las compañías.

Transparencia gestión empresarial

La transparencia como palanca clave en la gestión empresarial y los consejos de administración

Integridad, honestidad, respeto, responsabilidad social… En los últimos años, los valores corporativos se han convertido en el santo y seña de la comunidad empresarial, en la mejor carta de presentación de la identidad y la cultura organizacional. Aspectos todos ellos definitorios cuya correcta articulación influye de manera muy positiva en los resultados.

La necesidad de construir reputación es un objetivo consustancial al mundo de los negocios. Esta meta inalienable descansa, en gran medida, sobre la transparencia. Un principio que, junto a la confianza y la credibilidad, conforman una terna de activos fundamentales que las empresas deben labrar y administrar con eficacia para asegurarse una correcta gestión de su actividad, crear valor a largo plazo y alcanzar el éxito.

Un principio institucional de referencia

“Claro, evidente, que se comprende sin duda ni ambigüedad”. Una de las acepciones del término ‘transparente’ según la RAE. Extrapolada al ámbito corporativo, la transparencia se ha convertido en un valor estrechamente ligado a la información relevante, a una información –tanto económica como no financiera- que necesita comunicarse de una manera veraz, sin ocultación, ni manipulación; sin asimetrías ni distorsiones. Documentación que, en su conjunto, permita un análisis del desempeño de la compañía en relación con los aspectos mercantiles, ambientales y sociales más relevantes, así como una toma de decisiones fundada.

Certeza, claridad y un sentido unívoco son elementos concluyentes a la hora de fraguar confianza entre todos los grupos de interés que se relacionan con la organización (empleados, clientes y proveedores, accionistas…), entre todas aquellas partes que posibilitan que una empresa se mantenga operativa y salga adelante. Una interrelación que, como no puede ser de otro modo, debe discurrir en un marco de fiabilidad y veracidad.

Más argumentos a favor de la transparencia en los procesos de gestión empresarial. Una organización que desarrolla este principio de gobernanza, incorporándolo orgánicamente a sus estructuras, fomenta la colaboración, mejora el clima laboral y la satisfacción de los clientes, anotándose beneficios en materia de productividad, eficiencia y excelencia.

De este modo, la transparencia se ha convertido en un indicador básico a la hora de crear y transmitir confianza en la esfera corporativa; en un instrumento esencial para alentar y sostener la credibilidad en un entorno global tan competitivo como el actual, hasta tal punto que hoy en día es prácticamente imposible garantizar la existencia –y el éxito- de una empresa sin transparencia.

Hacia unos consejos más transparentes

Con el paso del tiempo, la comunidad empresarial ha ganado visibilidad mediática y un reconocimiento más amplio por parte de la opinión pública. Al mismo tiempo, sus actuaciones producen un mayor impacto social. Circunstancias todas ellas que obligan a mostrar y explicar sin ambages que sus acciones están totalmente alineadas con su misión, esencia y valores.

En un mercado cambiante, el gobierno corporativo debe evolucionar y adaptarse, haciendo uso de las mejores prácticas que le permitan crecer de una forma controlada y sin desequilibrios significativos en su gestión operativa. Como máximo órgano en el escalafón gerencial, el consejo de administración tiene que estar totalmente comprometido con el principio de transparencia, proyectándolo a todos los niveles dentro de la entidad.

En este sentido, la transparencia y una comunicación fluida deben convertirse en una prioridad dentro de su estrategia organizativa, en un requisito de obligada observancia. A la hora de rendir cuentas, nada mejor que divulgar toda la información relativa a la compañía de una forma diáfana, íntegra y responsable, incluyendo, entre otros inputs, los datos referidos al cumplimiento normativo (compliance), la estructura y el reparto accionarial, la política de remuneraciones, su situación financiera, los resultados y la rentabilidad, el impacto en la sociedad, etc.

Maniobrar y avanzar en esta dirección constituye, sin duda, una buena señal del grado de cumplimiento de buenas prácticas de gobierno corporativo de las organizaciones, pudiéndose traducirse en ventajas significativas a la hora de mejorar su capacidad de acceso a la financiación e incrementar su valor de mercado. En caso contrario, la opacidad y una falta de transparencia pueden comprometer muy seriamente la reputación y el negocio.

RSC: el valor del compromiso en la recuperación poscovid

A comienzos de año, el mundo cambió. Quién sabe si para siempre. La pandemia nos ha dejado una crisis sanitaria, social y económica sin precedentes que ha volteado la realidad que conocíamos, proyectando un escenario dramático e incierto en lo personal y lo profesional, en la esfera individual y colectiva.

En tiempos de ‘nueva normalidad’, el tejido empresarial no ha escapado a una espiral que ha castigado su desempeño, lastrado sus resultados y amenazado su propia supervivencia. Otros muchos negocios, menos afortunados, han sucumbido devorados por esta dinámica.

Todo ello no ha hecho sino avivar el debate sobre la necesidad, hoy por hoy ineludible, de dar un nuevo giro a la actividad corporativa. Un cambio de rumbo basado en la adopción de políticas socialmente responsables, líneas maestras que impregnen el ADN institucional y se conviertan en sus señas de identidad. Una filosofía que ahora, en esta etapa poscovid, será primordial para encarar la ansiada remontada.

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