El talento y la profesionalización ganan terreno en los Consejos de Administración

La crisis del COVID 19 ha obligado a la sociedad en su conjunto, y a las empresas en particular, a repensar el modo en el que trabajamos. Además, dadas las consecuencias que sus efectos han provocado y están por provocar,  obliga al tejido empresarial a pertrecharse de nuevos planteamientos y soluciones para hacer frente a los numerosos desafíos que emanan de esta difícil coyuntura, cuyas consecuencias no han terminado de concretarse con nitidez.

Antes de la irrupción de la pandemia, la sociedad, y las empresas, en particular, ya habían detectado la necesidad inaplazable de adaptación para, por un lado, encarar con solvencia situaciones que les permitan sobrevivir a los efectos de las diversas crisis; y, por otro, ofrecer propuestas de valor distintas y diferenciadas, adaptadas y conectadas a la realidad circundante.

A estas alturas, es evidente que el cambio social condiciona el devenir de la actividad corporativa. De ahí que, en la esfera de los negocios, la manera más directa de adaptarse  a este paradigma pase, en gran medida, por reforzar las políticas de RSC y los criterios ESG.

La evolución del mercado laboral en el que destacan la digitalización acelerada de todas las actividades económicas, la aparición de nuevas profesiones y perfiles, la incorporación de la mujer y la desaparición de barreras geográficas, ha propiciado estructuras más planas y heterogéneas que ayudan a mejorar el ambiente laboral, elevar la productividad y la eficiencia, potenciando la propuesta de valor de las compañías. Un importante reto y una gran oportunidad al mismo tiempo.

Apuesta por el talento

Sabedores de esta circunstancia, los consejos de administración han dado un paso al frente. En sus agendas, la apuesta decidida por valores capitales como la transparencia, la equidad, la responsabilidad y las prácticas empresariales éticas. Existe un reto importante: asegurar el objetivo de creación de valor en el contexto de propósito empresarial.

Por todo ello, los consejos desempeñan un papel esencial cuando se trata de fomentar una cultura corporativa que promueva aspectos como el talento y la diversidad en el seno de las compañías, en sus políticas y prácticas diarias. Sin duda, una de las mejores bazas para catapultar la rentabilidad, la excelencia, la credibilidad y la reputación.

El punto de partida pasa por atraer talento con diversas perspectivas, experiencias y bagajes, tanto personales como profesionales. Ello debe ayudar a la creación de un entorno colaborativo donde todos puedan realizar su trabajo de la mejor forma posible, convivir, contribuir, crecer y, en definitiva, desarrollarse. El resultado, muy posiblemente, arrojará un incremento de la productividad, mayores cuotas de innovación y progreso, así como un refuerzo del sentido de pertenencia, con el consiguiente beneficio para el conjunto de la organización.

La diversidad, consecuencia de la búsqueda de la excelencia, pues, se abre paso como una importante ventaja competitiva. Una suerte de prerrogativa cuya correcta gestión conlleva importantes oportunidades y beneficios para las empresas y la sociedad. De ahí que sea labor del máximo órgano de gobierno y representación, junto a la propia dirección de la empresa, estimular ese cambio. Maximizar el desempeño y lograr el compromiso de toda la fuerza laboral, potenciando el talento.

La diversidad se asienta en el gobierno corporativo

La existencia de una cultura organizativa responsable y constructiva, , que apueste por las personas y sus singularidades, enriquece a las compañías y se traduce en valor añadido para su desempeño. Además de tonificar estructuras, mejora sensiblemente la estabilidad y afina la buena marcha de la actividad. Una gran oportunidad que las empresas no pueden obviar.

Este envite por la excelencia y la heterogeneidad  también ha calado en el seno  del propio consejo de administración. Con el compromiso de cumplir fielmente con la misión un buen gobierno encomendada, estos órganos muestran una composición cada vez más variada.

Así, con independencia de la esencia de la compañía, de su misión o visión del modelo de negocio, cada vez es más frecuente encontrar directorios conformados por diferentes perfiles, altamente cualificados, con probadas trayectorias profesionales, sobrado prestigio y comprometidos con el cumplimiento de sus roles y funciones.

La pluralidad de habilidades, opiniones y puntos de vista producto de esta composición heterogénea  es un ingrediente fundamental para la evaluación de un mayor número de alternativas en la toma de decisiones colegiadas y la adopción de soluciones efectivas en el seno de los consejos. Una gran ventaja competitiva de puertas adentro y de cara al exterior para con todos los grupos de interés.

En esta transformación acompasada, la incorporación de perfiles femeninos, con experiencia y formación adecuados, no puede por menos que contribuir a la expresión, en el seno de los Consejos, de otros puntos de vista o, mejor, maneras de expresarlos de forma diferente, y por ello, enriquecedores.

Un camino que, sin embargo, está lejos de concluir: a pesar de los avances observados, la representación femenina en los órganos de gobierno y decisión, en los puestos de liderazgo (que llegó al 23,4% en 2019, según la CNMV, lejos del 30% recomendado en su Código de Buen Gobierno) todavía es minoritaria en comparación con la masculina. Queda mucho por hacer en este sentido.

Consejos de administración y buen gobierno corporativo

La importancia del consejo de administración y del buen gobierno corporativo

Incluso antes de que la abrupta irrupción de la pandemia atenazara con fuerza al entramado corporativo mundial, las empresas de todo el planeta estaban sometidas a una fuerte presión para mantener su productividad, preservar sus ventajas competitivas y conservar su reputación e imagen de marca.

Ahora, la ‘nueva normalidad’ que decreta la Covid-19, junto a una serie de retos consustanciales a la propia misión y evolución de los negocios (la constante creación de valor para el conjunto de stakeholders y la sociedad en general, la propia eficiencia y eficacia empresarial, la transformación digital o el viraje sin marcha atrás hacia criterios ESG) ponen de manifiesto, más que nunca, la necesidad de contar con un buen gobierno corporativo capaz de abrazar toda la organización y dar rápida respuesta a los desafíos emergentes (crisis socioeconómica, innovación, ciberseguridad…), presentes y futuros.

En un nuevo escenario sobrevenido, los consejos de administración tienen ante sí la inmensa responsabilidad de liderar con brío esta adaptación. De dar un paso al frente y supervisar, con renovada energía, la estrategia; de monitorizar la toma de decisiones y controlar la gestión de riesgos en el seno de cualquier corporación, haciendo gala, si cabe, de un protagonismo más dinámico.

El papel clave del consejo

El contexto económico y geopolítico actual se caracteriza por una extrema complejidad. En un terreno de juego tan competitivo, cortoplacista y expuesto a vaivenes coyunturales, se antoja clave contar con un órgano de gobierno profesional dentro de la empresa dotado de una perspectiva global que transmita confianza y seguridad.

Bajo esta premisa, el consejo de administración debe seguir asumiendo, como hasta la fecha, las decisiones ejecutivas más importantes para el correcto funcionamiento de la sociedad que representa, adoptando, al mismo tiempo, un rol de intermediario entre los accionistas y los equipos directivos, responsables a su vez de poner en marcha la estrategia, gestionar el día a día de la empresa y rendir cuentas al consejo.

Entre sus principales funciones, el consejo de administración, que no es patrimonio exclusivo de las grandes corporaciones, aprobará la estrategia de la compañía -en muchos casos, reinventada para amoldarse a la nueva realidad-. Monitorizará su cumplimiento normativo (compliance), velando por una gestión impecable para responder eficazmente a los intereses de todas las partes. Por ello, dada su naturaleza, ha de constituir un elemento capital para garantizar el buen management y asegurar la sostenibilidad y perdurabilidad de la compañía en el tiempo. De no hacerlo, su suerte podría ser muy diferente.

Con independencia de la estructura que adopte y el número de miembros que lo integren, su objetivo principal pasa, pues, por pautar las líneas de actuación de la organización y cuidar de los intereses comunes. Por tanto, sus componentes, todos y cada uno de los perfiles gestores, han de aceptar y cumplir con diligencia las responsabilidades implícitas que conlleva la gobernanza, adoptando, en tiempos de incertidumbre, un rol todavía más participativo y comprometido.

La unión hace la fuerza

Ningún barco se comanda solo. La existencia de un consejo de administración como órgano rector encargado de la gestión, coordinación y la representación, demanda la intervención, necesaria y coordinada, de un patrón y una tripulación de garantías. De una serie de asesores especializados, altamente cualificados, que den lugar a la mejor composición posible y aporten la profesionalidad que precisa una empresa -y su junta directiva- para su correcto desempeño.

A la cabeza, las figuras del presidente del consejo y/o consejero delegado están revestidas de un papel ejecutivo y directivo vital. En este sentido, dotado de plenos poderes para hacer que se cumplan las decisiones adoptadas por el consejo, sobre el CEO se delega la práctica totalidad de las atribuciones, siendo el encargado de trazar las estrategias a seguir (posteriormente llevadas a la práctica por el equipo directivo).

Con el paso del tiempo, y en función de su grado de vinculación, tal y como dispone la CNMV, los distintos consejeros (dominicales e independientes) han adquirido un protagonismo creciente en el ámbito de sus responsabilidades. Tal es así que, paulatinamente, se observa un mayor grado de profesionalización, desterrando cierta pasividad -muchas veces asociada a un concepto distorsionado de estas figuras- para transformarse en una palanca activa y crucial en la toma de decisiones en el seno de la compañía, equilibradas, proporcionales y en línea con el interés social.

Por último, pero no menos importante, el secretario se ha convertido en una pieza imprescindible dentro de este entramado, pues entre sus principales funciones se encuentra el velar por el correcto cumplimiento de la normativa y de los procedimientos que rigen el funcionamiento interno del consejo.

Como en casi todos los ámbitos de la vida, unidos somos más fuertes. Una máxima perfectamente aplicable a los consejos de administración. Los conocimientos, las habilidades, el talento y la experiencia de los distintos miembros que lo componen darán lugar a juntas directivas más capaces y resilientes. Sobre el terreno, su cercanía e identificación con la propia empresa; la coordinación y el trabajo conjunto de todos sus integrantes para forjar códigos de buen gobierno, éticos y socialmente responsables, generará, con el tiempo, un verdadero valor diferencial. Asimismo, la corresponsabilidad y la cogobernanza serán aspectos esenciales para reportar pingües beneficios a la compañía y a los distintos grupos de interés (fidelización y atracción de inversores, generación de mayor confianza, reducción de conflictos entre las partes, etc.).

Esta labor sincronizada en el consejo contribuirá, de un modo decisivo, a incrementar las posibilidades de éxito de la compañía en el mercado. A minimizar posibles errores de gestión en cualquier escenario que se pueda presentar y a ofrecer, en definitiva, una respuesta contundente a los envites de la actividad empresarial en esta nueva era.

Economía Stay at home

Cambios en los hábitos de consumo: la economía ’Stay at home’

En marzo de 2020 la situación sanitaria obligó a forzar un parón en el país para intentar contener temporalmente las consecuencias de la pandemia. A pesar de unos primeros días inciertos en los que la actividad empresarial descendió hasta unos niveles que recordaban los peores momentos de la crisis financiera de 2008, este frenazo se utilizó también para reorganizar procedimientos operativos, objetivos y, sobre todo, adaptarse a la nueva situación del mercado.

Trabajar desde casa, oportunidad y desafío

En la esfera corporativa, la irrupción inesperada de una crisis de naturaleza global obligó a equipos de gestión y gobierno a encarar un reto mayúsculo: el diseño y puesta en marcha de planes de reestructuración, integrales en muchos casos, para aclimatarse con urgencia a esta dinámica cambiante y desconocida. Amoldarse o sucumbir.

Dentro de este nuevo paradigma sobrevenido, el trabajo en remoto, un objetivo todavía lejano hacia los que las empresas deberían dirigirse, ha cobrado un protagonismo crucial. Un ajuste progresivo, personal y profesional, que acabaría derivando en una mejor conciliación familiar y laboral, así como en un salvavidas para mantener a flote la actividad de muchas empresas.

La pandemia ha obligado a acortar plazos rápidamente y pasar de un día para otro a adaptar un espacio de la vivienda para el teletrabajo -así como oficinas y espacios comunes-. La nueva metodología ha tenido que ir testándose a la vez que se ponía en práctica; y los consejos de productividad fueron tan necesarios como una buena conexión a Internet.

Nuestros hábitos de consumo también se vieron modificados por esta nueva circunstancia, ya que muchos de los gastos que hemos venido realizando desde entonces están dirigidos a mejorar este nuevo entorno de trabajo, desde sillas de oficina ergonómicas o lámparas eficientes a plantas para airear y mejorar el ambiente.

Actualmente, transcurrido prácticamente un año desde el estallido de la crisis y adaptados laboralmente a la nueva situación, el teletrabajo parece que se ha convertido en una de las consecuencias de la pandemia que se quedará con nosotros una vez consigamos superar este episodio.

Las medianas y grandes empresas han intensificado su apuesta por el trabajo en remoto para que tanto los trabajadores como los objetivos corporativos vayan a la par, y parece que ese esfuerzo se verá recompensado en este nuevo modelo productivo. El tiempo lo dirá.

La tecnología, gran aliada y principal beneficiada

Según los datos que ofreció Telefónica a finales de año, solo durante el mes de abril, en el primer confinamiento, el tráfico de Internet creció hasta ser un 35% superior al 30% que se registró durante todo 2019. Herramientas de comunicación online como Skype o Webex llegaron incluso a cuadruplicar su uso. Evidentemente, la venta de ordenadores portátiles, tabletas o smartphones también se vio muy beneficiada por las exigencias del teletrabajo.

Sin embargo, tener que montar la oficina en casa no es la única de las razones de este aumento. No fueron pocos los que aprovecharon la nueva coyuntura para convertirse en sus propios jefes y comenzar una aventura empresarial. Muchos emprendedores se vieron también en la necesidad de tener que volcarse en el comercio online o directamente pasar a digitalizarse, abordando su propia transformación digital.

Aunque las obligaciones laborales fueron la razón principal de estar tecnológicamente bien preparados en casa, no fue ni mucho menos la única. Los productos digitales fueron una de las soluciones más utilizadas en el ocio tanto de adultos como de los más pequeños. Las ventas de televisores de alta gama también desarrollaron, por tanto, un amplio aumento en sus ventas, así como las suscripciones a las plataformas de contenidos en streaming.

Un cambio radical en la forma de consumir

El “Quédate en casa” que tanto se promovió para concienciar a la población supuso también un cambio por completo del paradigma de nuestra forma de consumo. Una vez las obligaciones como las clases online, las reuniones telemáticas tanto profesionales como sociales y las listas de la compra online pasaron a estar controladas, seguíamos teniendo que estar en casa, con tiempo libre disponible, pero sin las distracciones de las que disfrutábamos antes de la pandemia.

Antes de estar instalados en lo que se pasó a llamar “la nueva normalidad”, las necesidades que surgieron durante el confinamiento comenzaron a tener consecuencias en los mercados. La demanda de casas con amplias terrazas o balcones con luz solar comenzaron a aumentar rápidamente, al igual que las visitas a páginas web donde se mostraban viviendas que mejoraban los domicilios en los que nos vimos confinados durante tantos días. Después de tantos meses de hibernación, la publicidad volvía a tener una importante presencia en nuestras vidas.

Siguiendo en la línea de querer disfrutar en casa de la misma manera que lo hacíamos antes de la situación sanitaria, los restaurantes que podían permitírselo comenzaron a desarrollar una carta específica para su servicio take away o delivery. Tanto chefs de estrellas Michelin con menús de degustación gourmets como pequeños restaurantes que buscaban mantener su negocio a flote. Gracias a su esfuerzo encontramos rápidamente un sustituto a las cenas fuera que durante tanto tiempo tuvimos que posponer.

Ahora, volviendo la vista atrás parece que hemos aprobado este curso intensivo de aprender a trabajar desde casa y aunque siempre hay margen de mejora e inconvenientes a solventar, parece que las bases para el trabajo del futuro están bien asentadas y que el teletrabajo sobrevivirá con nosotros a la pandemia.

Brexit

Consejos de Gobierno de las empresas: ¿preparados para el Brexit?

Con la pandemia de la COVID-19 de fondo, damos la bienvenida al 2021 con un gran reto por delante: adaptarnos a un nuevo escenario político, económico y social marcado por el Brexit. Una ruptura ya anunciada que ha provocado un replanteamiento del sistema, de las estructuras, de las políticas de comercio y de los procedimientos de trabajo.

¿Serán las empresas capaces de superar el impacto del Brexit?

Encaramos este nuevo año adentrándonos en un viaje a lo desconocido. La salida del Reino Unido de la Unión Europea se hizo oficial a partir del 1 de enero, lo que significa que las islas han dejado de regirse por las normas europeas y, a pesar de haberse logrado un acuerdo comercial a última hora, son muchas las incógnitas que hay sobre la mesa.

El territorio británico pone fin a casi medio siglo de lazos de fuerte unión con Europa. Durante más de cuatro décadas se había ido forjando una relación, casi imposible de romper, que afecta a la vida diaria de un número importante de empresas españolas.

En un extremo, la UE, y en el otro, Reino Unido. Dos mercados separados, dos espacios regulatorios y legales distintos, lo que creará barreras al comercio de bienes y servicios y a la movilidad en ambas direcciones.

El acuerdo conseguido “in extremis” no impone sobre el papel tarifas ni aranceles al flujo de bienes, pero sí implica la introducción de controles fronterizos y de trámites burocráticos que pueden suponer en la práctica costes extra para los negocios.

Relación entre españoles y británicos

En 2018, la inversión directa española creó en el Reino Unido 162.725 puestos de trabajo, un 0’51% del total del país. Se había convertido en uno de los destinos preferidos por las empresas ‘made in Spain’, hasta el punto de recibir cerca del 17% de la inversión directa española. En otras palabras, los empleos generados ese año por las compañías de nuestro país en las islas podrían haber llenado de habitantes una ciudad como Oxford o Cambridge.

Teniendo en cuenta la trascendencia del mercado británico para las empresas españolas y ante los importantes cambios que podían -y pueden- derivar de este proceso, se aconsejaba a las empresas que revisaran su estrategia y que elaborasen un plan de contingencia.

Según datos del estudio realizado en 2018 por KMPG, en colaboración con la CEOE, Confederación Española de Organizaciones Empresariales, ‘La empresa española ante el Brexit’, un 19% de las compañías españolas entrevistadas se encontraban implementando en ese mismo momento su plan defensivo, siendo el sector financiero, junto al de turismo y al de servicios profesionales, el más ágil en su reacción frente al Brexit.

Consejos de Administración: su papel frente al Brexit

Es trabajo del Consejo de Administración tener ese plan de contingencia listo para ser implementado en el momento adecuado.

Tanto la preparación y la aprobación de cualquier estrategia como la gestión de los riesgos y su anticipación son funciones indelegables de los Consejos y no cabe duda de que el tema del Brexit y de cómo afrontar su impacto son tareas que deben asumir, adoptando en todo momento un rol activo.

Además de considerar las informaciones del mercado, de los clientes y de los proveedores, el papel de los Consejos incluye evaluar todos los posibles escenarios para favorecer los diferentes ámbitos de la empresa y, en el caso de que fuera necesario, acudir a expertos independientes para que les ayuden a valorar la mejor de las estrategias. 

Se trata de un ejercicio complicado, pero con un gran impacto en todas las operaciones empresariales, por lo que debe ser analizado en detalle.

La digitalización, en el centro del debate

No es necesario remontarse a un futuro muy lejano. Hoy en día existen diferentes tecnologías y herramientas como Gobertia que permiten a las empresas anticiparse y prevenir situaciones no deseadas. Si la información es poder, disponer de grandes cantidades de datos precisos sobre proveedores, cadena de suministros o costes arancelarios ayudará a evitar cualquier ruptura o inconveniente antes de que se produzca, posibilitando a las compañías ajustar mejor su gasto e incrementar las normas de buen gobierno o compliance de sus proveedores.

La monitorización de riesgos, por ejemplo, permitirá informar con antelación de cualquier incidencia, ya sea financiera, meteorológica, política o social, que pueda impactar en el servicio, lo que ofrece una ventaja competitiva.

Lo que significa que, además de optar por una estrategia defensiva, como compañía debemos pasar al ataque y esforzarnos por innovar.

La clave pasa por dejar atrás esos pensamientos reacios y subirse al tren de la digitalización. La inversión en tecnología y en captación de talento digital contribuirá a neutralizar los riesgos producidos por contextos políticos que se presentan inciertos, como el actual, y a actuar de manera más ordenada, coordinada y eficiente.

En pleno 2021, oponerse a la digitalización de nuestras empresas conseguirá todo lo contrario a lo deseado: limitar nuestro potencial y crecimiento empresarial. La digitalización se ha convertido en una necesidad si lo que deseamos es transformar nuestro negocio y adaptarlo a las nuevas leyes del mercado.

Directivos digitales

El directivo digital, catalizador de la transformación empresarial en la nueva normalidad

A punto de bajar el telón, el curso de 2020 se recordará, sin duda, como uno de los peores años de la historia. Convulso, duro, triste y muy exigente en los planos personal, social, económico y laboral. El paso de los días ha descrito una realidad inédita y extremadamente compleja, con un gran impacto en el ámbito corporativo.

Desde una perspectiva empresarial, la sombra del coronavirus es muy alargada. La pandemia ha ocasionado profundas cicatrices. Y también ha hecho brotar algunas certezas. Entre ellas, una de las más evidentes, la necesidad de apostar a cara o cruz, todo o nada, por la transformación digital para sobreponerse a la crisis y sacar provecho de las oportunidades que ofrece la nueva economía. O, por el contrario, estancarse y condenarse a desaparecer. Una opción que no parece la más acertada.

En este punto de inflexión, cada vez más compañías se han sumado a una imparable ‘revolución’ con marcado acento tecnológico, dando el salto, reinventándose para rediseñar sus procesos y acoplar sus enfoques, más disruptivos, a las nuevas demandas actuales con base en el mundo online y la digitalización. De este modo, podrán aprovechar al máximo las oportunidades de crecimiento que ofrece este entorno.

Un cambio integral de la cultura organizacional

Los retos ‘tradicionales’ a los que se vienen enfrentando la mayoría de las empresas durante el desarrollo de su actividad están estrechamente vinculados a políticas de costes operativos y estrategias de optimización de sus procesos productivos, entre otros factores.

Ahora, en la era covid, la transformación digital (la completa integración de las nuevas tecnologías en las distintas áreas de una empresa) asoma como un desafío inaplazable que empapa toda la cultura corporativa; que marca el paso y desencadena un cambio de mentalidad integral de grandes dimensiones e importantes implicaciones.

Una misión transformadora con génesis en las áreas de gerencia y dirección, responsables de introducir en primera instancia estos cambios e impulsar el compromiso a la hora de proyectar y apoyar ese proceso de ‘metamorfosis’ en el resto de la organización.

En la hoja de ruta de la innovación, el reto de la digitalización pasa, de manera inexorable, por transformar el talento. Por contar con profesionales capaces de absorber rápidamente los cambios que se suceden en el entorno e incorporarlos a sus rutinas haciendo un uso intensivo de las nuevas tecnologías, de los datos, de los dispositivos interactivos… El argumento en este sentido es concluyente: solo con profesionales competentes desde una perspectiva digital se podrá hablar de empresas preparadas para afrontar el futuro con ciertas garantías.

El protagonismo del directivo tecnológico

La crisis y todas sus derivadas han supuesto nuevas formas de organización interna, de comunicación y de gestión de la información. Nuevos modos de manejar la relación con clientes, accionistas y diferentes grupos de interés; al tiempo que continúa alentando la irrupción de modelos de negocio, más novedosos y alternativos.

En este escenario en evolución permanente, los órganos de gobierno corporativo y los equipos rectores se han visto obligados a actuar con premura, determinación y valentía, adoptando decisiones tremendamente complicadas -en algunos casos- para hacer frente a la coyuntura y garantizar el mantenimiento de la actividad corporativa.

Tareas todas ellas en las que los directivos digitales desempeñan un rol fundamental. Al timón de este proceso de transformación encontramos ejecutivos de perfil tecnológico, profesionales en puestos clave con las competencias y habilidades -en muchos de ellos, presentes de una forma casi nativa- necesarias para ‘comandar’ la transición.

Figuras idóneas para diseñar planes conformes a la nueva realidad y las oportunidades emergentes. Personas innovadoras, creativas, de mente ágil y con dominio de las herramientas especializadas, dispuestas a vencer cualquier conato de resistencia y a derrotar el miedo al cambio que cuestione esa adaptación digital.

Esta visión preclara será especialmente relevante, por ejemplo, a la hora de contribuir a derribar barreras que puedan lastrar el desarrollo de conceptos empresariales más digitalizados, de modelos más aferrados al uso masivo de nuevos estándares tecnológicos (Inteligencia Artificial, Big Data, Cloud Computing, Machine Learning o Blockchain, etc.).

Con la reciente aprobación del sandbox regulatorio (Ley para la Transformación Digital del sector financiero), este perfil tiene a su disposición un excelente banco de pruebas controlado para seguir experimentando, testando sus proyectos vanguardistas con los que brindar, con el tiempo, soluciones más eficaces en esta espiral de transformación de la economía.

En definitiva, referentes para comprender este fenómeno en toda su extensión, para canalizarlo e incorporarlo en el enfoque estratégico de la organización, en su propuesta de valor, siempre alineada con los intereses de los clientes y los resultados. Es el momento, pues, de directivos que piensen en digital, capaces de asociar cambio a oportunidad, no solo para adaptarse, sino para ver la digitalización como un recurso primordial con el que lograr el éxito en esta nueva realidad socioeconómica y empresarial.

Criterios ESG

Criterios ESG: una prioridad estratégica para los consejos de administración

En algo más de una década, el mundo ha sufrido dos importantes shocks sistémicos, terremotos socioeconómicos de naturaleza global y una magnitud insospechada que han tensionado hasta niveles nunca vistos la capacidad de resistencia y confiabilidad de los mercados, empujando a la práctica totalidad de economías del planeta hacia el colapso.

La pandemia ha hecho emerger importantes vulnerabilidades del ecosistema empresarial, evidenciando, en muchos casos, su fragilidad y una incapacidad manifiesta para afrontar un desafío de estas características. Meses después, gran parte de este tejido ha sucumbido a unos riesgos que nadie supo predecir, manejándose con serias dificultades en un ámbito marcado por la inestabilidad y la incertidumbre.

Sin embargo, al igual que la emergencia sigue representando un ingente reto para gobiernos, empresas y sociedad en general, no es menos cierto que, como en (casi) todas las crisis, sería conveniente intentar una lectura en positivo, sacar conclusiones para aprovechar esas perturbaciones de cara a rediseñar una esfera corporativa más resiliente, responsable y sostenible en el tiempo.

En el terreno de los consejos de administración, esta coyuntura tan extraordinaria ha supuesto una llamada de atención para los antiguos modelos de gobernanza. Una seria advertencia de cara a incorporar, sin tiempo que perder, mejores prácticas a su gestión, a sus decisiones de inversión, con el objetivo de consolidar su protagonismo responsable en una reconstrucción poscovid más social y ambiental.

Un ‘nuevo’ enfoque más sostenible

El perfil sistémico de las últimas –y posiblemente futuras- crisis, junto a su estrecha exposición a factores exógenos y sus nefastas consecuencias a escala planetaria son, precisamente, argumentos irrefutables para comprender que las prioridades están cambiando. Y emprender de inmediato una ‘metamorfosis’ en materia de gobernanza corporativa.

La urgencia actual obliga a redoblar la apuesta por esas estrategias de sostenibilidad y gestión responsable que poco a poco se han ido filtrando en el ADN institucional, calando en su cultura organizacional, más orientada ahora a las personas, a los valores colaborativos, a dar mayor visibilidad a aquellos aspectos –y riesgos- que no son meramente financieros o centrados en la eficiencia económica, a todas aquellas cuestiones relacionadas con los criterios ESG (del inglés Environmental, Social and Governance; sostenibilidad, medioambiente y gobierno corporativo o buen gobierno).

Este compromiso empresarial, que ya no puede catalogarse de novedoso ni pasajero, exige a las empresas replantear el papel que libran con relación al bienestar de la sociedad, a su transformación.

Una responsabilidad renovada para implicarse, sin rodeos ni medias tintas, en las causas sociales y medioambientales, que deberán estar totalmente asentadas en la misión, la visión, los valores y la cultura corporativa. Para replantearse, bajo el paraguas de los factores ESG, su rol a la hora de entender los negocios de una forma más humana, consciente y responsable, centrando la atención en los problemas que nos aguardan y en la necesidad de encontrar soluciones. Esto es, lograr un impacto positivo además de rentabilidad financiera. Y siempre teniendo en consideración a todos los grupos de interés, manteniendo con ellos un diálogo directo, constante y fluido.

La misión de incorporar los criterios ambientales, sociales y de gobernanza en las decisiones de negocio debe empezar por el seno del consejo de administración y transmitirse a todos los niveles ejecutivos, organizativos, funcionales u operativos de la compañía.

El paso al frente de los consejos

Bajando nuevamente a la arena de los consejos de administración, la aceptación de los aspectos ligados a la sostenibilidad y el acomodo a las nuevas exigencias (conciencia social y sensibilidad medioambiental, apuesta por una mayor diversidad, estrategias a largo plazo…) debe guiar su actividad como máximo órgano de gobierno a la hora de consumar sus responsabilidades de control, supervisión y liderazgo. Sin dejar de lado valores ‘clásicos’ como la transparencia, la integridad, la confianza o la credibilidad.

El consejo debe mover ficha en su compromiso absoluto con el buen gobierno corporativo, desempeñar un papel más dinámico en la promoción de una cultura sostenible, un vector de desarrollo crucial en esta nueva realidad pospandemia.

La labor de sus consejeros a la hora de interiorizar estos activos intangibles será clave para pilotar esta transición. En su mano, la tarea de diseñar una política integral alineada con estos principios, plenamente identificada con las inquietudes sociales, que se traduzca en una gestión más cercana, ágil y certera; en una mejor reputación y en un mayor control de los riesgos operativos.

En definitiva, una prioridad estratégica, más allá del éxito financiero, en el viaje hacia la reactivación económica y el crecimiento a largo plazo del tejido empresarial y el conjunto de la sociedad.

Retos de los consejos de administración en la era poscovid

Los grandes retos del consejo de administración en la era pospandemia

El avance incontrolado de la Covid-19 ha ocasionado un tremendo impacto a escala global, con severas implicaciones sanitarias y socioeconómicas en todos los países del mundo, asomados al abismo de la recesión.

Para la comunidad empresarial, en jaque con la propagación del patógeno, la pandemia ha supuesto un duro varapalo a sus políticas de gestión. Un gran desafío para su capacidad de adaptación y respuesta ante la emergencia. La epidemia ha dinamitado los planes de continuidad y futuro de un gran número de compañías, obligando a muchas sociedades a improvisar soluciones para salir al paso, a reinventarse para capear la tormenta. Para muchas otras, el coronavirus ha comprometido su existencia, condenándolas inexorablemente a desaparecer.

De puertas adentro, la pandemia condiciona por completo la hoja de ruta de los consejos de administración. En un escenario tan volátil, los órganos de gobierno corporativo han tenido que obrar con determinación para sortear esta presión tan aguda, confrontando asuntos de diversa naturaleza esenciales para proseguir con la actividad.

Refuerzo de la gobernanza

En esta envolvente disruptiva que prescribe la nueva normalidad, los órganos de gobierno corporativo han de ser capaces de replantear la estrategia por la que se rige toda la organización. En su cometido, deberán pensar y actuar con la vista en un horizonte temporal a corto y largo plazo para garantizar la viabilidad de sus proyectos y su competitividad en un mundo muy diferente al que conocíamos pocos meses atrás.

Con este punto de partida, donde la crisis puede convertirse en una oportunidad para incentivar el cambio, el consejo de administración pasa a ser una palanca esencial en el entramado empresarial. Como instrumento encargado de administrar ese “arte o manera de gobernar” en la buena dirección, su función se antoja más crucial si cabe, habida cuenta de su autoridad, de su gran influencia a la hora de avalar la estabilidad financiera y social de la compañía, de crear entornos laborales de confianza o de prever nuevos riesgos.

Los nuevos tiempos requieren juntas directivas ágiles, competentes para detectar las prioridades y brindar una rápida respuesta. Unos consejos capaces de adoptar un rol más activo, más participativo y comprometido para combatir la incertidumbre y salir reforzados. Un liderazgo más resiliente, identificado con las nuevas tendencias que imperan hoy en día (una mayor diversidad e inclusión, el avance imparable de la transformación digital, la integración de la responsabilidad social en el ADN institucional, etc.) y capaz, en definitiva, de asistir en la toma de decisiones que permitan crear valor para sus grupos de interés y el conjunto de la sociedad.

Cinco grandes desafíos para los consejos

En líneas generales, el consejo debe calibrar su punto de mira y apuntar sobre todas aquellas cuestiones estratégicas y operativas que repercutan, de una forma directa o indirecta, en la sostenibilidad de los proyectos, la reputación o la perdurabilidad de la organización en el tiempo.

En la actualidad, varios argumentos de gran calado condicionan la agenda de los consejos de administración. Entre otros desafíos:

  • Preservar la seguridad de los empleados. Sin salud no hay economía. En días de pandemia, garantizar la protección y el bienestar de los trabajadores es crucial para cualquier organización. En este sentido, la Covid-19 ha impulsado la puesta en marcha de planes de actuación centrados en la salud y la seguridad del capital humano, en especial durante su vuelta escalonada a la actividad presencial.
  • Rediseño organizativo. La situación actual requiere remodelar la gestión corporativa, flexibilizándola y dotándola de mayor capacidad de respuesta ante problemas presentes o futuras eventualidades, adaptada a la evolución de los acontecimientos. Un rediseño alineado con la cultura organizacional, con la misión, visión y valores corporativos. A la hora de implementar este reenfoque, conviene poner bajo la lupa los riesgos financieros, operativos y reputacionales, así como la planificación de posibles escenarios para mantener la actividad empresarial.
  • Adaptación del consejo a la nueva realidad. Como órgano clave para reconducir la estrategia institucional, el directorio debe supervisar, de un modo integral, la planificación, el funcionamiento de la organización, sus distintas líneas de actuación. En sintonía con ese refuerzo de la gobernanza y en pleno proceso de evolución, los consejos continúan incorporando diversas tendencias con marchamo de permanencia, como son la composición de la propia junta directiva, una mayor rotación en los cargos, una menor frecuencia de las reuniones (más seguras y a través de medios telemáticos), etc.
  • Mayor foco en sus stakeholders, cuyas prioridades e intereses también han podido cambiar en este nuevo contexto. Será fundamental identificarse con sus demandas, mostrar cercanía, confianza, transparencia y buena disposición, definiendo un plan de acción totalmente amoldado a sus necesidades.
  • ‘Subirse al carro’ de las megatendencias. El cataclismo provocado por la pandemia puede servir de acicate para que las empresas se apresuren a la hora de sumarse a estas “corrientes o acontecimientos que trascienden en la toma de decisiones de consumidores, empresas y gobierno”. Las compañías pueden –y deben- aprovecharse de todos los cambios globales que se están sucediendo y de aquellos que están por llegar, incorporándolos a sus planes de negocio: la preocupación por el medioambiente, la economía circular y colaborativa, la apuesta sin punto de retorno por la innovación y la transformación digital… En este nuevo planteamiento cobran especial importancia la inversión socialmente responsable (ISR) y los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza).
Liderazgo empresarial

El liderazgo transformacional, una apuesta ganadora en tiempos de crisis

La pandemia global, la más grave del último siglo, ha empujado a gran parte de la comunidad empresarial a un escenario de incertidumbre e inseguridad, un campo de batalla que pocas compañías podían haber imaginado y previsto. En momentos de inestabilidad como los actuales, emerger y mantenerse a flote son dos de los grandes desafíos a los que se enfrenta el tejido corporativo, cuyo papel es fundamental para la recuperación y la reactivación socioeconómica del país.

Y es precisamente ahora, en este tablero tan volátil y exigente, cuando se antoja crucial acometer una reinvención a gran escala, construyendo organizaciones más ágiles y flexibles, con recursos suficientes para amoldarse a esta nueva realidad, atajar la crisis y mirar al mañana con renovada ilusión.

Una transformación cimentada, en buena medida, en un liderazgo empresarial que permita encarar las situaciones adversas con solvencia, lidiar con toda esta problemática y sacar partido de ella.

‘Nuevas’ habilidades directivas

La concatenación de cambios inducidos por la pandemia a nivel organizativo y operacional (una digitalización acelerada, la generalización del teletrabajo, la adecuación de procesos y metodologías, nuevas formas de relaciones personales, sociales y laborales, etc.), supone un reto colosal para la dirección empresarial.

Al igual que no hay recetas exclusivas para sortear la crisis, tampoco existen modelos únicos de gestión que funcionen para todos los equipos, para todas las compañías y todos los sectores de actividad. Con un margen de maniobra ínfimo, sin apenas perspectiva para anticiparse y poca capacidad para reaccionar, el liderazgo corporativo ha tenido que implementar decisiones clave para tratar de asegurar el correcto rumbo de las organizaciones.

Así, en el escenario actual, que exhorta a innovar y anticiparse a los vaivenes de los mercados y las actuaciones de la competencia, la faceta más humana y emocional se revela como un factor determinante para conseguir que las empresas cumplan sus metas y alcancen el éxito profesional.

Conscientes de la transcendencia de estas habilidades directivas, un gran número de sociedades continuará jugando la baza del liderazgo transformacional, un estilo de management centrado en el capital humano en el que los directivos inspiran y motivan a los miembros de sus equipos, alentándoles a promover el cambio e implicándoles en la consecución de unos objetivos comunes.

De esta forma, en la era poscovid, el líder seguirá manteniendo su función capital dentro de la empresa, velando por guiar a las personas y los equipos, desarrollando todo su potencial; encargándose de mantenerlos cohesionados y enfocados en una misma dirección, haciendo que conserven su entusiasmo e implicación para garantizar el buen funcionamiento organizativo.

Eso sí, para hacerlo con garantías, ese referente institucional deberá armarse con una serie de habilidades y competencias directivas que graviten sobre valores como la empatía, la confianza, la transparencia, la honestidad, la integridad, la constancia o la búsqueda de la mejora continua.

En este cometido serán imprescindibles aquellos perfiles de mando con pensamiento crítico, actitud inclusiva y un espíritu colaborativo, que encaren con arrojo y sensatez los retos presentes y futuros, que sepan potenciar al máximo las capacidades de sus colaboradores y conseguir que esa evolución tenga continuidad en el tiempo. Un ingrediente fundamental para tratar de asegurarse el progreso empresarial.

La propia dinámica transformadora de la crisis está consolidando el protagonismo de consejeros y administradores capaces de conjugar a la perfección misión, visión y valores empresariales; de entroncar, sin fisuras, estrategia, estructura y capital humano. El papel de ejecutivos que saben asumir responsabilidades y coordinar equipos; inspirar, motivar e influir. El rol de aquellos directivos con dotes para establecer objetivos, medir, evaluar y comunicar. En definitiva, un estilo de liderazgo que, con el foco en las personas y aplicado en la buena dirección, reporta beneficios a todos los niveles, generando más valor de negocio y haciendo crecer las compañías.