El cliente, en el centro de la estrategia empresarial pospandemia

Claves para un enfoque centrado en el cliente

El shock sistémico desatado por el coronavirus no es una crisis cualquiera para la comunidad empresarial. La complejidad y la incertidumbre asociadas a este fenómeno han originado un verdadero punto de inflexión en la escena corporativa, anticipando, sin lugar a duda, que la recuperación económica y sociolaboral no será rápida ni fácil.

Lejos de afectar de igual manera y con la misma intensidad a todos los sectores y áreas de negocio, lo cierto es que la incidencia de la pandemia, sus riesgos, se han dejado sentir con notable fuerza en los modelos operacionales de un sinfín de compañías, en la continuidad de sus actividades.

El mundo ha cambiado. La mentalidad empresarial, su visión, también lo han hecho. Durante todo este periodo, la gran preocupación de los consejos de administración y los equipos directivos, de empresarios y emprendedores, ha girado en torno a dos ejes esenciales: la seguridad de las personas, anteponiendo la salud y su protección por encima de todo; y la propia supervivencia financiera de las organizaciones, tratando de sortear los impactos que se iban encadenando. Resistir y crecer, pero no a cualquier precio.

Mayor foco en el cliente

Con el estallido pandémico, las empresas han tenido que adaptarse en un tiempo récord a una ‘nueva forma’ de hacer negocios, cediendo casi todo el protagonismo al mundo online, a distancia. Reestructurarse e innovar para ‘engancharse’ a la reactivación económica. Paralelamente, la epidemia ha transformado de un modo sustancial la forma en la que las marcas y compañías se relacionan e interactúan con sus clientes, otorgando una mayor relevancia al componente humano, al vínculo emocional.

Esa cercanía, la preocupación por su bienestar y sus necesidades, la comunicación constante y la puesta en marcha de servicios especiales adaptados a una situación tan anómala no pueden convertirse en meros elementos coyunturales. Todo lo contrario. Deben ser factores estructurales de esta nueva normalidad que poco a poco va concretándose. Conocer las inquietudes de la base de clientes y consumidores, priorizar sus intereses, anticiparse, transmitirles confianza y superar sus expectativas serán, más que nunca, fundamentales para preservar su lealtad en el futuro.

En este escenario, maduro, incierto y muy competitivo, las organizaciones pugnan por diferenciarse, por posicionarse a la vanguardia y despuntar. Sabedoras de que ahora el contexto es otro, para muchas de ellas será clave entender su negocio de manera distinta, mostrándose más dinámicas y calibrando su punto de mira hacia un modelo de gestión comercial centrada en el cliente. Un cliente cuyas necesidades y expectativas no tienen por qué ser las mismas de antaño. Tampoco sus experiencias.

Claves para un enfoque customer centric o centrado en el cliente

El tejido empresarial ha tenido que reinventarse casi en tiempo real, acomodando sus sistemas de organización, producción, distribución y relación para conservar a sus clientes y cimentar lazos comerciales que trasciendan el presente. Un propósito que no puede diluirse una vez se supere la pandemia.

La nueva realidad hace que la experiencia del cliente gane enteros como uno de los ejes esenciales de gestión empresarial. Una oportunidad para un gran número de compañías de cara a redefinir su propósito y brindar un servicio más empático, más emocional, accesible y adaptable a sus necesidades cambiantes. Fluido y eficiente, que se traduzca en nuevos productos y prestaciones que ayuden a retener su lealtad mucho después de la emergencia.

A la hora de adecuar la propuesta de valor a la coyuntura actual, será primordial diseñar una estrategia que gravite sobre la experiencia del cliente, situándole en el centro de la actividad corporativa. Esta orientación, generadora de positividad, servirá para reforzar los factores competitivos diferenciales en el seno de las organizaciones.

En el diseño de ese plan de acción -punto de partida para algunas compañías y de continuidad para otras-, escuchar activa y constantemente al cliente, entender sus necesidades y actuar con celeridad, se convertirán en las principales bazas para lograr una ventaja competitiva. Ganarse su confianza ayudará, sin duda, a estrechar vínculos de cara al futuro.

Sobre el terreno, los avances tecnológicos continuarán jugando un papel determinante en el binomio empresa-cliente. Potenciar la innovación y utilizar la tecnología más puntera como una palanca facilitadora del trabajo diario, de comunicación bidireccional y de relación con los clientes contribuirán a consolidar esa interacción, a aprovechar las oportunidades ocultas que puedan surgir. De esta forma, una de las claves radicará en impulsar sinergias entre el factor humano y los últimos desarrollos tecnológicos, capaces de cristalizar en una mejor experiencia del cliente a partir de la simbiosis entre personas, datos y tecnología.

A partir de esa comunión con la que hacer lo digital más humano y viceversa, se pueden ‘construir’ modelos operativos de servicio enfocados al largo plazo, desarrollando nuevas formas de trabajar y colaborar con los clientes más allá del mero impacto -todavía difuso- de esta crisis. Tejer relaciones con un horizonte temporal más dilatado. Fidelizarlos. Una propuesta de valor que, en sintonía con la meta de cuidar a la clientela (a los nuevos y aquellos que son más leales), debe estar alineada con los principios, el propósito y los valores corporativos (honestidad, compromiso, transparencia…).

En algo más de un año, la crisis del coronavirus ha confirmado la importancia capital del factor humano en las relaciones comerciales. Un componente emotivo, emocional, más cercano y tangible que, una vez superado el momento de vulnerabilidad, seguirá estando muy presente en la esfera de los negocios. Hasta el punto de que puede convertirse, más que nunca, en un elemento definitorio en la lealtad de los clientes hacia las marcas, productos y servicios.

Gobertia y DiliTrust juntan sus fuerzas

Gobertia se une a DiliTrust para crear la mayor empresa europea de software de gestión de órganos de gobierno y áreas jurídicas

  • • Gracias a esta operación, ambas compañías suman 1.900 clientes en cartera, en 50 países y un total de 150.000 usuarios.
  • • Esta alianza permite consolidar el liderazgo de ambas empresas dentro de su cartera de clientes que operan en el Mercado Continuo e IBEX español, CAC y SBF en Francia y FTSE Mib en Italia.
  • • En un sector muy competitivo, DiliTrust ha conseguido triplicar su cartera de clientes en los últimos 4 años.
  • • En 2017 DiliTrust obtuvo una inversión de 7m€ de Calcium Capital ayudando a entrar en nuevos mercados y acelerar el crecimiento.
  • • Gobertia comenzó su andadura en el mercado español hace ya 9 años, y cuenta con 300 corporaciones en su cartera y 25 compañías del Mercado Continuo e Ibex.
  • • La presencia en Iberoamérica dio comienzo en México, y ahora Gobertia cuenta con oficinas en Perú, Colombia y Argentina, desde donde se atiende a clientes de Chile, Bolivia y República Dominicana entre otros.

DiliTrust y Gobertia han formalizado su alianza, dentro de un proceso de expansión que tiene como objetivo afianzar la posición de liderazgo en todos los mercados en los que operan y desarrollar plenamente los mercados de Iberoamérica.

Gracias a esta operación, ambas compañías continúan con un ambicioso plan en el que las sinergias permiten consolidar una marca que se convierte en un jugador principal a nivel mundial. Por un lado, Gobertia aporta una cartera en continuo crecimiento y una fuerte expansión en Latinoamérica, que se verá reforzada por los nuevos recursos disponibles, y por el otro, DiliTrust contribuye con un mayor músculo financiero y tecnológico, que a lo largo de 25 años ha permitido hacer crecer la marca a doble dígito y desarrollar un porfolio de cinco soluciones tecnológicas para la Gestión de Entidades Jurídicas, Contratos o Litigios.

Ambas compañías mantienen sus soluciones y su presencia local, con el único cambio de la marca, que pasará a ser DiliTrust, como un enfoque para seguir creando valor bajo una misma enseña y productos diferenciados.

Tras la firma del acuerdo, Yves Garagnon, director general de DiliTrust, ha subrayado: «Esta alianza es una gran oportunidad para todas las partes implicadas. Al combinar nuestros talentos y recursos, podemos ofrecer soluciones enriquecidas para abordar plenamente los retos de la digitalización en la sala de juntas. Además, Gobertia reforzará nuestra cobertura de clientes y nuestras capacidades de salida al mercado en un importante mercado europeo, en consonancia con nuestra estrategia de crear un líder internacional en el ámbito de las soluciones de gobierno corporativo. Después de habernos establecido como el líder de confianza en Francia, Italia, Norte América, Oriente Medio y África, y ahora en España y LATAM, estamos deseando emprender el viaje internacional que nos espera”.

Por su parte, Joaquín Madrigal, consejero delegado de Gobertia, ha añadido: «En el mercado iberoamericano va a suponer una revolución, ya que, a nuestra presencia local, enfoque al cliente y conocimiento de los mercados en los que operamos, se une ahora la posibilidad de implantar una solución multiproducto como un paquete modular y global, que ayudará a muchos de nuestros clientes actuales y futuros, a afrontar una digitalización del Departamento Jurídico desde múltiples perspectivas».

Acerca de DiliTrust

Como editor e integrador de software desde hace más de 25 años, DiliTrust ofrece una gama completa de soluciones y servicios dedicados a la gestión empresarial y al intercambio seguro de datos sensibles y confidenciales.

DiliTrust ofrece su suite DiliTrust Governance, que incluye 5 módulos complementarios para automatizar los procesos de los departamentos jurídicos y los órganos de gobierno.

Esta suite se compone de diferentes módulos:

  • • Gestión de Consejos
  • • Gestión Societaria
  • • Contratos
  • • Litigios
  • • Gestión Documental Segura

Se puede acceder a la suite DiliTrust Governance a través de un portal seguro y está disponible mediante suscripción. Reconocida por sus conocimientos y experiencia en su campo, DiliTrust se compromete cada día a ayudar a sus 1.600 clientes en 50 países a alcanzar sus objetivos en términos de cumplimiento de la normativa, eficiencia operativa, transparencia y comunicación legal y financiera.

DiliTrust tiene como clientes grandes grupos en Europa, América del Norte, África y Oriente Medio, entre los que confían Almarai, AccorHotels, Ahli United Bank, Ecobank, Royal Bank of Canada, BNP Paribas, Bouygues, Caisse de Dépôt et de Gestion du Maroc, Campari, Capgemini, Carraro, Commercial Bank of Dubai, Desjardins Capital, EDF, Engie, Eurazeo, Eureden, Eutelsat, Foyer, Geox, Ingenico, Koç, Les Domaines Agricoles du Maroc, Loto-Québec, LVMH, Luxempart, Octo, Renault, Richelieu Hardware, Groupe Robert, Safran, SFR, SNCF, Société Générale, Société Nationale de Radiophonie et de Télévision du Maroc, Société de Transport de Montréal, Tamweel Africa Holding, Tereos, UJA Federation, UNICEF, Veolia Environnement, City of Montreal y Vivendi.

DiliTrust tiene oficinas en París, Milán, Madrid, Dubái, Montreal y Toronto.

Para más información: https://www.dilitrust.com

Acerca de Gobertia

Con 9 años en el mercado, Gobertia es líder en el mercado español en software de gestión de órganos de gobierno. Durante los últimos tres, Gobertia ha acometido una gran expansión en el mercado latinoamericano, con presencia ya en 7 países a través de equipos comerciales en 4. Gracias a un enfoque centrado en dar servicio y en poner al cliente en el centro, Gobertia ha crecido a doble dígito durante todos sus años de vida, siendo un referente en soluciones a Consejos de Administración y Comisiones de cualquier tamaño de empresa.

Con cerca de 300 corporaciones en cartera (25 de ellas cotizadas), tiene clientes del tamaño de Mapfre, Ilunion, El Corte Inglés, Dia, Pascual, Mahou San Miguel, BME, Banco Cooperativo Español, Sacyr, OHL, Ence, Caser, Gestamp, etc.

Para más información: https://www.gobertia.com

Contactos de prensa

DiliTrust
Tahiana Tissot / Hannah Poisson
contact-press@dilitrust.com

Gobertia
Rafael Bardají
rbardaji@gobertia.com
+34 684 612 036

Afrontar el desafío digital desde el consejo de administración

Afrontar el desafío digital desde el consejo de administración

En muy poco tiempo, el pujante proceso de transformación digital ha dado un paso de gigante, avanzando imparable. Y la pandemia no ha hecho sino acelerar esta ‘revolución’.

A las puertas de una nueva normalidad, la digitalización se ha convertido en un deber irremplazable para la comunidad empresarial. Un elemento crítico para la supervivencia, la competitividad y el crecimiento de las compañías, no solo en momentos de dificultad.

En su misión de salvaguardar los intereses de los accionistas, y siendo el máximo responsable de trazar la estrategia de la organización, ¿cuál es el rol del gobierno corporativo en esta transformación? ¿cómo debe involucrarse el consejo de administración en este proceso para asegurar la implementación, promover el impulso y garantizar su éxito?

Mayores competencias digitales

Antes de que la pandemia noqueara la realidad que conocíamos, Industria 4.0, tecnologías emergentes y transformación digital constituían, con todas sus derivadas, algunos de los grandes desafíos a los que se enfrentaban los consejos de administración y los órganos de dirección empresarial.

En este punto de inflexión, donde además gana terreno una visión de negocio cimentada sobre pilares como la sostenibilidad socioeconómica y medioambiental, la digitalización escala posiciones en la agenda institucional. Una gran responsabilidad con profundas implicaciones para el consejo, más allá de su papel de liderazgo, puesto que este salto repercute en la composición de las juntas, en su dinámica de funcionamiento interna, en la seguridad, su eficiencia y, por extensión, en todo aquello cuanto rodea al resto de la entidad.

Este escenario cambiante requiere una respuesta proactiva y estratégica por parte del órgano central en la toma de decisiones, que deberá pertrecharse de mayores competencias -y perfiles- digitales.

En resumidas cuentas, el consejo de administración debería erigirse en una pieza capital para gobernar el cambio a partir de la incorporación de la tecnología, sirviendo de espejo en el que pueda verse reflejado el conjunto de la organización. Obviar esta realidad supondría, muy probablemente, truncar la viabilidad de la compañía y rebajar el valor para todos sus grupos de interés.

Hoja de ruta

En este trayecto sin billete de vuelta, el itinerario básico hacia la transformación digital diseñado desde el gobierno corporativo podría articularse en varias etapas:

  • Toma de conciencia. El proceso de transición hacia estándares más digitales debe partir desde arriba. Para ello, se precisan consejos y consejeros con mayores conocimientos tecnológicos, más profesionalizados y digitalizados, con destrezas específicas en la materia, capaces de diseñar este cambio, supervisarlo y transmitirlo adecuadamente al resto de la organización. Nada mejor que predicar con el ejemplo.
  • Definición de la estrategia. La transformación digital es un fenómeno que trasciende la mera adopción de nuevas tecnologías. El proceso demanda un abordaje integral, holístico. De ahí la necesidad de fijar, por parte de la junta, un plan de acción que gravite sobre el impacto de la tecnología en su actividad, en el sector en el que compite y que tenga en cuenta, entre otros factores, los cambios sustanciales que deparará para el conjunto de la compañía, para su modelo de negocio, las expectativas de los stakeholders
  • Análisis y gestión de riegos. En contextos de especial complejidad, la previsión, la anticipación y una respuesta organizada por parte del consejo, brújula en la gestión de una crisis, son dos elementos clave para adaptarse a los nuevos requerimientos. Para detectar amenazas y oportunidades asociadas a las TIC (en especial, la ciberseguridad). Para tratar de predecir la intensidad y velocidad del cambio. Trazar un mapa de riesgos y posibles disfunciones permitirá, entre otros beneficios, lanzar una respuesta estratégica en este proceso de digitalización.
  • Modular la transformación. Con una visión a medio y largo plazo lo más perfilada posible, gobierno corporativo y equipos de dirección (con la figura del CIO, Chief Information Officer, a la cabeza) tienen que trabajar al unísono, coordinadamente, para guiar a la entidad en una transformación digital satisfactoria, sabedores de que este viaje supondrá, en algunos casos, repensar sus modelos de negocio, reinventarse y establecer nuevas fórmulas para seguir adelante. Su misión: alinear estrategia y operaciones, pautando la puesta en marcha de un plan consistente de transformación digital. En particular, el consejo debe irradiar ese proceso de cambio a todos los ámbitos organizacionales, siempre con la premisa de construir compañías capaces de competir con garantías en el mercado y generar valor para los grupos de interés y la sociedad en su conjunto.
  • Apostar por las personas. Transformar digitalmente una empresa supone una metamorfosis de gran envergadura en la estructura y la cultura corporativa, en el día a día de todos sus integrantes, en la manera de relacionarse e interactuar. Un cambio humano complejo que no puede descolgarse del tecnológico. Por ello, consejo de administración e instancias gestoras deben promover el desarrollo constante de los empleados, el diálogo, el aprendizaje, la formación en nuevas competencias y habilidades digitales, la incorporación y la retención del talento para adaptarse, sobrevivir y crecer.

La adopción masiva de la tecnología impacta en los negocios, deja huella en las personas y tiene su reflejo directo en la sociedad. Los consejos de administración tienen ante sí la tarea de promover un pensamiento digital con el que enfilar los cambios surgidos de esta disrupción. Y proponer nuevas soluciones. Solo de esta manera estarán en condiciones de superar eventualidades y avanzar con paso firme hacia la excelencia empresarial.

Los consejos de administración, claves en la gestión de una crisis

Los consejos de administración, brújula en la gestión de la crisis

Al echar la vista atrás, el ejercicio de 2020 será recordado, sin duda, como el año de la pandemia. El curso catastrófico, el del cambio radical, en el que la irrupción del coronavirus desató un cierre repentino de la economía, el descarrilamiento de la actividad empresarial y una paralización sin precedentes de la vida social.

En este impasse sin precedentes en la economía global, la sacudida inesperada de la Covid-19, con sus acusados efectos sobre las personas y el tejido productivo, no hace sino presagiar nuevas pautas en las relaciones comerciales y una profunda transformación en el seno de la organización corporativa.

La Historia nos enseña que las crisis son cíclicas por naturaleza, van y vienen, causando heridas muy profundas difíciles de cerrar. De ahí que, inevitablemente, broten dudas, serios temores con el foco en el medio y el largo plazo. ¿Es posible que se origine de nuevo una crisis sistémica como las que acontecieron en 1929, 1973 o 2008? ¿se pueden repetir estallidos pandémicos de estas proporciones en los próximos años?

La anticipación, un factor clave

En el primer aniversario del coronavirus, podemos afirmar sin temor a equivocarnos que la pandemia seguirá formando parte del día a día empresarial durante un tiempo indefinido, condicionando sine die el desarrollo de los negocios, muy susceptibles a externalidades ajenas a su propio desempeño.

Un entorno manifiestamente frágil consigue que ninguna empresa esté libre de verse envuelta en acontecimientos imprevistos o problemáticos; de sufrir episodios críticos, fruto de desequilibrios internos o de circunstancias exógenas, que amenacen su existencia.

Sin ir más lejos, una reciente encuesta sobre continuidad de negocio de la consultora tecnológica Gartner determinó que tan solo un 12% de las organizaciones -de una muestra de 1.500 compañías sondeadas- están preparadas para el impacto de la Covid-19, siendo capaces de instrumentar medidas inmediatas (garantizar la seguridad y el bienestar de los trabajadores, adoptar masivamente el teletrabajo y la conectividad en remoto, etc.) para proseguir con sus operaciones en un ambiente de alta volatilidad.

Así, la más que improbable previsión absoluta de una crisis emergente no es impedimento para anticiparse, para prepararse a conciencia y determinar la forma o manera de plantarle cara, sin esperar a que suenen las señales de alarma para desplegar un plan de continuidad.

La previsión y pertrecharse de un sistema de gestión de crisis eficaz para la empresa y los empleados constituyen el mejor antídoto para superar este tipo de eventualidades. Un protocolo de contingencia, de acción rápida y coordinada para, en el mejor de los escenarios, evitar las secuelas negativas o, al menos, limitar al máximo un posible hundimiento corporativo. No hacerlo sería anacrónico, restringiendo seriamente las probabilidades de sobrevivir en la era poscovid.

La experiencia de los últimos meses demuestra que, en momentos de dificultad, las compañías más previsoras, aquellas que han anticipado los riesgos, previsto sus consecuencias y puesto en marcha un procedimiento de actuación para limitar el daño, salen fortalecidas. Esperar a que sucedan los acontecimientos y obrar en consecuencia no parece una alternativa viable, y menos en el momento actual.

Faro en la tormenta

Una economía globalizada e interdependiente, la profusión de tensiones a escala mundial, la gran competencia existente en los mercados o una exigencia creciente por parte de grupos de interés y sociedad en general son algunos de los elementos que pautan la agenda de los consejos de administración de un tiempo a esta parte.

Un tablero económico y geopolítico que se ha vuelto más inestable con el zarpazo de la Covid-19 y la consolidación de fenómenos como la imparable digitalización, el fomento de la sostenibilidad y los criterios ESG o la lucha contra el calentamiento global, entre otras grandes megatendencias.

En esta espiral disruptiva, una suerte de tormenta perfecta que constituye un auténtico punto de inflexión con el ayer, se antoja primordial la labor de los órganos de gobierno corporativo y de los equipos de gerencia, para los cuales se demanda un pensamiento más crítico, ágil y flexible, acorde con los nuevos tiempos. Una (re)orientación estratégica para defender los intereses de los stakeholders y pilotar con pulso firme la marcha de la organización, siempre con el objetivo de salir reforzados, crecer y garantizar la viabilidad del negocio.

Ahora, en un momento decisivo en el que el tejido empresarial comienza a dirigir su atención -y esperanzas- hacia la ansiada reactivación económica, no exento de nuevas amenazas y oportunidades, la gestión por parte de estas instancias, marcada todavía por la emergencia sanitaria, se convierte en un verdadero desafío excepcionalmente complejo.

Un duelo que, sumado a otros grandes retos que continúan perfilándose en el horizonte (compromiso total con las personas, apuesta por un talento humano diverso e inclusivo, jugar la baza decisiva de la innovación…), requiere un liderazgo resiliente y transformacional sustentado en unas juntas más predictivas, preventivas y proactivas, capaces de resguardar la confianza, acotar la inseguridad y minimizar los riesgos. Un ingrediente esencial para mantener la organización a flote, recuperar su actividad de un modo gradual y generar valor para todas las partes.

Para Russell Reynolds Associates, firma de consultoría especializada en la búsqueda, evaluación y asesoramiento de altos directivos, “la forma en que las empresas abordan las crisis ha cambiado con el tiempo, al igual que el papel de la junta”, que debe ser capaz de “saber navegar por la incertidumbre y adaptarse a los nuevos desafíos”. En estas circunstancias tan difíciles, “con la viabilidad de la organización potencialmente en juego, el consejo no puede ser un espectador”, remarca Deloitte.

En su misión de diseñar el desarrollo conceptual y organizativo de la compañía, de inspirar la estrategia y asumir su gobernanza, los consejos de administración desempeñan una labor capital en la gestión de riesgos y conflictos. Un protagonismo al alza en la definición de protocolos, en la actualización de un marco preventivo alineado con el propósito de la organización, para administrar los cambios -algunos de gran calado institucional- con los que afrontar los golpes y capear el temporal, guiando a la organización y tomando las mejores decisiones posibles.

Una pandemia que sigue mostrando su peor cara ha transformado de raíz el mundo que conocíamos. Si bien es difícil estar preparado al 100% para combatir una crisis de esta magnitud, lo cierto es que parte del éxito para superar impactos futuros descansa en el hecho de haber aprendido de los errores pasados; en coger la delantera a los riesgos y encarar precavidos las amenazas que nos depara un mañana incierto.

Ocho tendencias de gobierno corporativo poscovid

Ocho tendencias de gobierno corporativo para un mundo poscovid

El gobierno corporativo no ha permanecido inmune al impacto causado por el coronavirus. Con profundas implicaciones a nivel sanitario, social, económico y político, la crisis ha tensionado hasta límites insospechados los modelos de gestión empresarial y gobernanza de la inmensa mayoría de organizaciones de todo el mundo, exigiéndoles una revisión de sus prioridades y la inmediata adopción de nuevas fórmulas para sobrevivir en un entorno global desafiante y extremadamente competitivo.

Transcurrido algo más de un año desde el estallido epidemiológico, la aparición de esos cambios sustanciales, que comparten tablero con otras preocupaciones ya presentes (volatilidad geopolítica, problemas de liquidez, una emergencia climática al alza, etc.), obliga al tejido empresarial, en general, y a los consejos de administración, en particular, a redoblar esfuerzos en la búsqueda de alternativas capaces de aplacar la incertidumbre y ofrecer respuesta a los nuevos retos surgidos de la pandemia.

¿Qué se espera de un buen consejo de administración?

En este contexto convulso, los órganos de gobierno juegan un papel crucial para diseñar medidas que salvaguarden la marcha del negocio. Iniciativas que iluminen el camino hacia la ansiada nueva normalidad. En estos momentos, su misión no puede ser más estratégica.

En su cometido actual, las salas de juntas deben tener un profundo conocimiento de la realidad circundante, un aspecto vital para encontrar aquellas soluciones más adecuadas a los retos presentes. Su compromiso, la destreza a la hora de redefinir el propósito de la compañía (frente a consideraciones que solo tengan en cuenta el beneficio), su capacidad para adoptar decisiones consensuadas, aportar valor y, en definitiva, marcar el rumbo para garantizar la sostenibilidad del negocio cobran más importancia que nunca.

Por ello, en pleno proceso de reestructuración, resulta imperativa una revisión inmediata de sus agendas, enfilando todas las necesidades surgidas en materia de estrategia, recursos, control y cumplimiento ético y normativo; y la adopción de enfoques proactivos que les permitan manejarse de una forma solvente en una coyuntura tan extraordinaria.

En su día a día, consejos y consejeros deben “guiar y apoyar a la Dirección en la toma de decisiones relativas a la supervivencia de la organización, asegurando la posición para emerger de la crisis más fuerte y con un liderazgo más resiliente”, señala Deloitte en su informe ‘El papel del Consejo de Administración en la crisis de la Covid-19’.

Abordar con éxito la transformación digital y aprovechar sus oportunidades, desenvolverse en un entorno globalizado, amoldarse a las tendencias demográficas o de salud pública vigentes, combatir el cambio climático o satisfacer las exigencias crecientes por parte de reguladores y grupos de interés son, tan solo, algunos de los mayores retos estratégicos que deberán gestionar con éxito los consejos si quieren asegurar el crecimiento sostenido en el tiempo de las compañías, según se desprende del análisis ‘The future board’ elaborado por la firma de servicios profesionales Mazars y la red de instituciones académicas ABIS.

Grandes desafíos por delante

En el nuevo ecosistema corporativo decretado por la pandemia, consejos de administración y equipos directivos tienen ante sí el ingente desafío de rediseñar sus prioridades y maximizar el valor del modelo de negocio de la compañía a corto, medio y largo plazo.

Con el punto de mira en un conjunto de stakeholders cada vez más amplio y diverso, los órganos de control y gobierno deben actuar sobre todos aquellos criterios financieros y extrafinancieros inherentes a su desempeño, supervisando la implementación de estrategias que sirvan para aprovechar las oportunidades que se puedan presentar. Una baza ganadora para obtener un saldo acreedor en su cuenta de resultados económica, social y medioambiental.

En esta nueva era que se perfila para los consejos de administración, confluyen varias tendencias que marcarán, con mayor o menor intensidad, su transformación y éxito. Así como el futuro de las organizaciones que encabezan.

  • Mayor previsión empresarial. Las compañías de todo el mundo se enfrentan a una crisis cuyas secuelas, lejos de cicatrizar, siguen causando estragos. Por ello, resulta clave la anticipación ante nuevas eventualidades que puedan brotar. Una mejora en la planificación que permita obtener pronósticos más certeros, más ajustados a la realidad; y la puesta en marcha de una respuesta rápida desde el punto de vista organizativo, financiero y operacional ante posibles externalidades negativas.
  • Potenciar la gestión de riesgos. Una pandemia inesperada ha devuelto el protagonismo a la gestión de riesgos en el seno de las organizaciones, con especial atención a los factores no financieros que han hipotecado la viabilidad de muchas organizaciones: el bienestar y la salud de los trabajadores, la ciberseguridad y la brecha digital, o los riesgos medioambientales, reputacionales y de marca, entre otros. En línea con un planteamiento tendente a una mayor previsión, consejos y órganos directivos deberán priorizar la identificación, monitorización y actualización periódica de los mapas de riesgo, desarrollando planes de gestión de crisis y de contingencia para minimizar daños y preservar la continuidad del negocio. Conscientes, además, de que la existencia de amenazas puede suscitar la aparición de nuevas oportunidades.
  • Reforzar la resiliencia. El consejo de administración está llamado a desempeñar un papel decisivo en la formulación de una estructura empresarial capaz de aclimatarse a un escenario incierto, disruptivo. En su mano, la oportunidad para construir organizaciones más sólidas, mejor preparadas para afrontar los cambios, tratando de sacar partido a la adversidad, mirando hacia adelante. Esta actitud cristalizará, entre otras actuaciones, en decisiones que velen por la seguridad del capital humano, la estabilidad financiera, por la puesta en marcha de modelos de trabajo más flexibles, etc.
  • Las personas, en el centro de la estrategia y las operaciones. La gestión del talento seguirá siendo un factor determinante para el éxito -o el fracaso- de la actividad corporativa, trascendiendo incluso la situación actual. Centrarse en los profesionales que integran los equipos, las plantillas, y en la adopción de nuevas formas de entender la actividad (teletrabajo, formación continuada, reskilling y upskilling de capacidades…) ayudarán a estimular la cohesión interna, al refuerzo del sentido de pertenencia. En esencia, a generar valor, todo lo cual representa una gran ventaja competitiva.
  • Mayor compromiso con la diversidad, la equidad y la inclusión. La diversidad en un sentido amplio (igualdad de género real y efectiva, edad, raza, etc.) y la generación de ambientes laborales inclusivos y equitativos seguirán ocupando un lugar muy destacado en la lista de prioridades de los consejos de administración. Un talento diverso y un liderazgo con perspectivas y experiencias heterogéneas constituye un intangible que, sin duda, ayuda a catapultar la visión social de la organización. Un factor diferenciador esencial para consolidar el crecimiento y la rentabilidad de la organización. Una diversidad que, como no puede ser de otro modo, debe extenderse igualmente al gobierno corporativo, ya que mejora su eficacia, la eficiencia y su rendimiento.
  • Composición de la junta directiva. El reto organizativo empieza desde arriba, desde lo más alto. Con el paso de los días, la evolución de las estrategias empresariales junto a las expectativas cambiantes de los distintos grupos de interés, demandan estructuras de gobierno más profesionalizadas, competentes, capaces de hacer frente a los desafíos actuales y emergentes. En este sentido, la capacitación personal y técnica de los consejeros, su implicación y una mayor responsabilidad individual y colectiva, serán elementos determinantes para mirar al mañana con ciertas garantías. Y en este proceso, diversificar los consejos en lo que a cuestión de género se refiere es un objetivo irrenunciable.
  • Los criterios ESG, una prioridad para el desarrollo institucional. La crisis ha supuesto un punto de inflexión respecto a los antiguos modelos de gobernanza. En este contexto, más allá de las obligaciones estrictamente financieras, las empresas gozan de un rol más activo como agentes del cambio social. Y en este quehacer resulta primordial la capacidad para vincular su propuesta de valor y su propósito corporativo al impacto ambiental y social que genera su actividad, adoptando para ello políticas transversales de sostenibilidad y de gestión responsable. Así se desprende, por ejemplo, de los datos contenidos en el informe ‘La visión de los asuntos ESG desde el consejo de administración’ de KPMG. Para el 87% de los consejeros consultados, “la atención a cuestiones ESG ha aumentado como consecuencia de la pandemia. En este sentido, existe consenso alrededor de la idea de que la pandemia incrementará la atención de compañías e inversores a los riesgos ambientales, sociales y de gobierno”.

Los próximos años seguirán marcados por la Covid-19 y sus múltiples impactos. Gran parte de la actividad económica cambiará irremisiblemente, al igual que la práctica totalidad de la sociedad que conocemos. Sin embargo, sobre el terreno de juego, hay un aspecto que permanecerá intacto, inalterado, sea cual sea el escenario: la necesidad por parte de las organizaciones de contar con un buen gobierno corporativo y una buena gobernanza.

Internacionalización empresarial

Internacionalización empresarial, un motor de crecimiento para superar la crisis

Un año después de que la Organización Mundial de la Salud decretara la pandemia de Covid-19, la crisis ha desembocado en una emergencia sanitaria global de proporciones históricas, avocando al mismo tiempo a una depresión económico-financiera que ha afectado profundamente a la actividad empresarial global, dando paso a una nueva era.

El estallido de una situación impredecible y excepcionalmente atípica ha torpedeado la línea de flotación de la economía española. El bloqueo manufacturero, el aislamiento y consiguiente cierre de fronteras, una hemiplejia exportadora y el frenazo de la demanda interna son algunos de los efectos funestos de este seísmo.

Un cóctel explosivo aliñado, además, con otros fenómenos previos a la implosión del shock sistémico. Las crecientes tensiones comerciales entre Estados Unidos y China, el auge de medidas proteccionistas y una cierta regionalización del comercio internacional, junto a la derivada del Brexit o el desafío del cambio climático son algunos de los ingredientes que, combinados, minan todavía más un tablero geopolítico y económico sembrado de incertidumbre y volatilidad.

Sin embargo, a pesar de toda esta complejidad manifiesta, asomarse a los mercados exteriores y apostar por la internacionalización puede suponer, al igual que en la crisis financiera de 2008, el mejor asidero para la empresa española. Una alternativa para superar la atonía, subsistir y contribuir a la reactivación de una economía en horas bajas.

Un punto de partida complicado

El impacto de la pandemia se ha dejado sentir con gran intensidad en el conjunto de la actividad económica nacional. Sus efectos directos, indirectos e inducidos han desencadenado un desmoronamiento sin precedentes, en especial durante el segundo trimestre de 2020. Una dinámica negativa a la que no han permanecido inmunes las exportaciones, sumidas en una fase de ralentización, en línea con la retracción que han experimentado los flujos mundiales de comercio de mercancías e inversiones transfronterizas.

En días de coronavirus, la hibernación de la economía mundial ha infligido un serio correctivo a nuestras ventas al exterior, rompiendo la inercia positiva de cursos anteriores. El estado de alarma, un confinamiento prolongado, las restricciones y una desescalada que no termina de arrancar, fruto de sucesivas oleadas de contagios, han derivado en una contracción de las exportaciones del 10% (261.176 millones de euros) para el conjunto del ejercicio, retrocediendo así a niveles de 2016. Han bastado doce meses para borrar de un plumazo cuatro años de progresión alcista.

Sin embargo, volviendo la vista atrás, conviene recordar cómo el favorable comportamiento económico de los últimos años guarda una relación muy directa, prácticamente indisoluble, con el aumento sostenido de las exportaciones, con una internacionalización de la empresa española al alza y la contribución positiva del sector exterior en su conjunto al crecimiento del PIB.

Entre 2008 y 2013, los años más aciagos del torbellino financiero desatado por la quiebra de Lehman Brothers y sus consecuencias, el capítulo exterior se erigió en motor de la recuperación. El “milagro exportador español”, calificado así por muchos expertos. Un importante punto de inflexión estructural en la economía patria.

Así, cuando peor pintaban las cosas, la zozobra del mercado doméstico precipitó un salto extramuros, la salida fuera de nuestras fronteras de un gran número de empresas, ávidas de buscar en otros destinos lo que no podían conseguir de puertas adentro. Una apuesta que se tornó un gran logro de cara a sobrevivir, prosperar y consolidarse. Tabla de salvación con la que reforzar su dinamismo y competitividad. ¿Será posible repetir ahora la jugada? ¿Qué papel desempeñará el sector exterior en la recuperación de la economía pospandemia?

Señales de esperanza

Sin ser una receta mágica en el plan estratégico para sobreponerse a una situación tan delicada, lo cierto es que la internacionalización se traduce, generalmente, en una serie de ventajas competitivas, ya que permite, entre otros aspectos, abrir nuevas vías con las que expandirse, diversificar mercados y riesgos, llegar a una mayor base de clientes, incrementar la rentabilidad y potenciar la eficiencia, todo lo cual ayuda a mejorar las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

Con el primer trimestre de 2021 a punto de echar el cierre, llegan diversos mensajes en positivo para pensar que la internacionalización empresarial desempeñará, nuevamente, un efecto tractor, que se convertirá, una vez más, en palanca clave para salir del atolladero y evolucionar. Si bien, es cierto que todavía es demasiado pronto para aventurar si lo hará en la misma medida que en la última crisis.

En febrero, la secretaria de Estado de Comercio, Xiana Méndez, enfatizaba que el “año comienza con optimismo al preverse una mejora del contexto internacional por la vacuna, el acuerdo de libre comercio con el Reino Unido y la nueva Administración de Estados Unidos, lo que puede condicionar para bien el sector exterior”. Las previsiones para este ejercicio y el siguiente, señalaba, “son de gran dinamismo en exportaciones de bienes y servicios”.

Otro dato alentador guarda relación directa con el protagonismo de las pymes en la dinámica exportadora de nuestro país. Según los datos del ‘Observatorio MESIAS de Pymes Exportadoras 2019’, de todas las compañías españolas con operaciones comerciales en el exterior, algo más del 72% son pequeñas o medianas empresas. De estas, cerca de un 22% exporta. Una tendencia al alza.

Partiendo de la base de que las organizaciones con menores recursos financieros se han visto perjudicadas en mayor medida por esta coyuntura (un 60% de las pymes han perdido el 25% de su actividad exterior por la crisis, según la consultora especializada en procesos de internacionalización Gedeth Network), lo cierto es que, al mismo tiempo, son los negocios que se muestran más optimistas ante las nuevas oportunidades que, probablemente, se dibujarán fuera de las fronteras nacionales con la progresiva reactivación.

Dos argumentos favorables, a pesar del desplome vivido, para pensar que es posible remontar el vuelo, situando el sector exterior en el centro de una estrategia empresarial dinamizadora y favorecedora del empleo en la ansiada recuperación.

En esta línea, un gran número de pymes ultiman su inminente expansión a otros mercados. Según el informe ‘Digital y global: el futuro de las pequeñas empresas españolas’ del gigante chino del comercio electrónico Alibaba Group, un 39% prevé vender sus productos y servicios fuera de nuestras fronteras por primera vez en 2021. Los principales argumentos barajados para aventurarse a la internacionalización tienen que ver con oportunidades en mercados específicos (57%) y la necesidad de atenuar el impacto y los efectos negativos del coronavirus en su plan de negocio (36%), con Europa como principal destino (44%), seguida de Sudamérica (33%) y Asia -excepto China- (21%).

Para terminar, una última tesis que parece, a fecha de hoy, prácticamente irrefutable para decantarse por la importancia del sector exterior a la hora de sobreponerse a esta etapa crítica. A pesar de los cambios sustanciales que se van sucediendo en este complejo escenario, parece improbable que la epidemia aseste una estocada mortal a la globalización.

Así, un pensamiento estrictamente local por parte del entramado empresarial podría ser insuficiente para asegurarse el futuro, dada la fuerte interconexión de la economía española con el resto del planeta. Sin presencia internacional y actividad en otras plazas se antoja difícil plantar cara a muchos de los competidores, lo cual constituye, de partida, una importante desventaja.

De ahí que contar con una estrategia de internacionalización y lanzarse al exterior sea una opción de peso para tratar de potenciar las bondades de nuestra oferta exportadora (innovación, calidad, imagen de marca…), aprovechar las oportunidades que están por llegar y, en definitiva, contribuir a estimular esta transición hacia una economía más sostenible, responsable y digital.

Nuevos modelos de gestión empresarial poscovid

Gestión empresarial en tiempos de coronavirus y en días pospandemia

Después de un año de pandemia, una de las lecciones irrebatibles que deja la crisis es la necesidad urgente por parte del tejido empresarial de adecuar sus estructuras y ajustar sus operaciones a un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Sin este acomodo será prácticamente imposible sobrevivir al presente y pensar, con ciertas garantías, en el futuro.

La covid-19 ha cambiado las reglas del juego, trastocado hábitos y alterado prioridades, cortocircuitando aquellos modelos de gestión empresarial más tradicionales. Una emergencia inesperada en forma de virus global ha precipitado consecuencias nefastas para la actividad económica, causando profundas cicatrices materiales y heridas intangibles en la estrategia de negocio de la mayoría de las organizaciones de todo el mundo.

Ante esta derivada todavía inconclusa, consejos de administración y equipos directivos han tenido que priorizar el ahora, encarando los retos financieros, operativos y organizacionales propiciados por la pandemia. Remodelar sus rutinas profesionales, reestructurarse e innovar, para ofrecer respuesta inmediata a una demanda dinámica, en evolución continua. Adaptarse a las necesidades cambiantes de todas las partes implicadas (trabajadores, proveedores, clientes, accionistas…) y establecer, sin apenas margen de maniobra y error, nuevas formas para subsistir y crecer. Todo ello con el objetivo inalienable de gestionar de la mejor manera posible el shock económico y humano causado por esta crisis sistémica.

Desafío y ventana de oportunidad

En un primer momento, confinamiento y distancia social, entre otros factores, forzaron a un gran número de compañías a cambiar su manera de trabajar, conminándolas a reinventarse sin paliativos.

Superada esta etapa inicial de desconcierto y adaptación, gran parte del armazón corporativo comienza a recobrar el pulso, transitando hacia la remontada. En este viaje no exento de dificultades, las organizaciones se enfrentan al reto de dotarse con un plan de reinvención que mire al mañana, que sea capaz de plantarle cara a nuevas amenazas latentes y, al mismo tiempo, genere oportunidades.

La lectura del momento invita a pensar que el futuro a corto y medio plazo de las organizaciones poco o nada tendrá que ver con las prácticas, comportamientos y valores empresariales precovid. En línea con el auge de los criterios ESG y las políticas corporativas socialmente responsables, el empresariado en su conjunto es plenamente consciente de la importancia de saber gestionar adecuadamente una crisis tan inesperada y contundente como la actual para capitalizarla y salir reforzado. Incorporar estas pautas a su estrategia, a todos los estamentos y áreas de actividad será capital para el éxito de sus negocios.

La fisionomía del mercado laboral está inmersa en un proceso de transformación constante. La pandemia ha propiciado una metamorfosis organizacional sin parangón, el rediseño de nuestra forma de trabajar, de relacionarnos. Con ella han emergido nuevos paradigmas de gestión, antaño bastante improbables, y que, en días todavía convulsos, tienen marchamo de permanencia.

Una de las mejores maneras de cortar las ataduras del pasado consiste en superar modelos de organización rígidos y estáticos, sistemas dogmáticos cimentados sobre el conservadurismo, que además de constreñir la actividad, minan el desarrollo empresarial. ¿La forma de hacerlo? Dando entrada a propuestas menos convencionales, más ágiles, digitales, con mayores cuotas de innovación, que abandonan su carácter hermético para amoldarse al ritmo que dictan los mercados, a la cadencia que impone una nueva ‘normalidad’ que continúa concretándose cada día que pasa. Y todo ello con un horizonte temporal que trascienda a la propia emergencia decretada por el coronavirus.

Un entorno, en la era de la economía colaborativa (gig economy), en el que empieza a apreciarse cierta fragmentación de los centros de trabajo y se difumina un tanto la relación tradicional entre empleadores y empleados. La marcada jerarquía o la privacidad, entre otros ingredientes, dejan paso de una forma gradual a una autoridad distribuida basada en roles y responsabilidades; a mayores dosis de transparencia y una participación -de todos- más activa.

En este sentido, la tecnología tiene mucho que aportar. Con el tiempo, se abren camino nuevas formas de trabajo más flexibles como el smart working (ofreciendo a los trabajadores autonomía y flexibilidad en relación al lugar, tiempos y herramientas), el crowd employment (plataforma en línea que conecta a empresas y trabajadores con otras compañías y profesionales que proporcionan productos y servicios específicos), el job sharing (compartir puesto y sueldo) o el casual work (una suerte de trabajo temporal en el que solo se contrata para suplir necesidades puntuales), etc.

Igualmente, ante este panorama de incertidumbre, un gran número de empresas, muchas de ellas emergentes, ha optado por migrar al mundo online y desenvolverse por completo en la esfera digital, llegando a convertirse en ejemplos de compañías resilientes, prometedoras y con gran atractivo para trabajar. Un ranking confeccionado por LinkedIn que encabezan ThePowerMBA, Colvin y Factorial HR. Renovarse o morir.

Ahora, pues, con una mayor perspectiva, la experiencia vivida permite que surjan enfoques y planteamientos vanguardistas en la esfera del management que, bien conjugados, ayudarán a atenuar la exposición financiera y operacional, al tiempo que alientan una oportunidad de cara a profundizar en el cambio (en las creencias, en los valores…) y su sostenibilidad en el tiempo.

Apuesta por la persona

Las empresas saben que ha llegado la hora de repensar su papel en esta nueva normalidad, potenciando su rol como agentes transformadores con gran impacto social. Llegados a este punto, es momento de que las organizaciones analicen las implicaciones que deja la crisis y se cuestionen cómo será, o debería ser, la gestión del cambio organizacional pospandemia y cómo afecta esta transformación al liderazgo y al trabajo en equipo.

Desde un punto de vista funcional, la persona, el talento, un capital humano diverso e inclusivo, seguirá constituyendo el mayor activo estratégico de cualquier compañía; un motor para mantener la actividad y crear valor diferencial. Y, como tal, es fundamental implementar líneas de actuación flexibles y en sintonía con los nuevos tiempos que velen por el mantenimiento del empleo y la salud de los trabajadores. Una prioridad incuestionable.

Sistemas de gestión que, además de confiar en su saber hacer, en sus capacidades (competencias digitales y dominio de herramientas tecnológicas, en gran medida), sean capaces de incentivar y dar un mayor peso a las habilidades sociales (soft skills); de estimular su participación en la toma de decisiones, afianzando el compromiso de las personas con el proyecto empresarial. La formación continuada, la adaptación de esas destrezas a su desempeño será crucial para construir empresas competitivas. Todo ello, además, dentro de un esquema que fomente el equilibrio de la vida profesional, personal y familiar (conciliación, horarios flexibles…), que vele por su seguridad, por su protección en la vuelta a las oficinas y les permita llevar a cabo su trabajo de la mejor manera. Sin duda, una gran ventaja competitiva para forjar compañías más sólidas que aspiren a posicionarse con solvencia en los mercados.

Con el foco en la tecnología

La transformación digital en marcha en la esfera de los negocios, incipiente todavía en muchos casos, ha sufrido un drástico cambio de ritmo con la irrupción de la pandemia. Una circunstancia que ha obligado a gran parte del entramado empresarial a adoptar, en un tiempo récord, nuevos estándares, nuevas formas de trabajar, con el teletrabajo como punta de lanza.

En el caso del trabajo en remoto, el Banco de España afirma en un sondeo realizado entre un grupo de empresas como el 80% de la muestra ha incrementado esta modalidad “con el fin de que su actividad se resienta lo menos posible en la situación actual”. Del lado de los trabajadores, un 51% de los encuestados por la consultora Bain & Company prefiere el teletrabajo, frente a un 25% que sigue decantándose por hacerlo presencialmente; y un 68% declara que es igual o más productivo conectado desde casa.

En líneas generales, la hiperconectividad ha permitido a muchas organizaciones mantener su actividad durante los peores momentos de la pandemia. Así, la generalización del uso de las TIC en los procesos corporativos se ha acelerado notablemente para dar respuesta a los requerimientos laborales, hasta tal punto que la digitalización, además de permitir una modernización de las operaciones, redunda en grandes beneficios para las empresas, ayudándolas a reducir costes, a innovar (mejor y más rápido), preparándolas para hipotéticos shocks venideros y apuntalando su resiliencia.

Un par de apuntes pueden ayudar a tener una visión más clara de los recientes avances en materia de digitalización emprendidos por las empresas de nuestro país. Según datos de un estudio de la multinacional Salesforce, cerca de un 70% de directivos de grandes corporaciones afirma haber implementado algún tipo de transformación tecnológica en días de pandemia. Por otro lado, el informe ‘Economía Digital en España’ de Adigital y Boston Consulting Group señala que, con anterioridad al estallido de la crisis, la economía digital rondó el 19% del PIB nacional en 2019, un dato que nos posiciona por encima de la media de la mayoría de los países del mundo. Una invitación, sin duda, a continuar trabajando en esta dirección.

De este modo, la transformación digital ayuda a superar las múltiples disrupciones causadas por el coronavirus, al tiempo que sirve de trampolín a las empresas para catapultar sus negocios a través del uso de las TIC.

En estos últimos 12 meses, la gran mayoría de organizaciones han descubierto cómo las interrupciones y la falta de seguridad y certeza causadas por la crisis son amenaza y oportunidad al mismo tiempo. En su mano, la posibilidad de continuar reinventando sus modelos de gestión con el fin de lograr que surjan formas de trabajo que, asentadas en la innovación, en lo digital, en el compromiso y la cercanía, estén alineadas con la nueva realidad imperante.

El talento y la profesionalización ganan terreno en los Consejos de Administración

La crisis del COVID 19 ha obligado a la sociedad en su conjunto, y a las empresas en particular, a repensar el modo en el que trabajamos. Además, dadas las consecuencias que sus efectos han provocado y están por provocar,  obliga al tejido empresarial a pertrecharse de nuevos planteamientos y soluciones para hacer frente a los numerosos desafíos que emanan de esta difícil coyuntura, cuyas consecuencias no han terminado de concretarse con nitidez.

Antes de la irrupción de la pandemia, la sociedad, y las empresas, en particular, ya habían detectado la necesidad inaplazable de adaptación para, por un lado, encarar con solvencia situaciones que les permitan sobrevivir a los efectos de las diversas crisis; y, por otro, ofrecer propuestas de valor distintas y diferenciadas, adaptadas y conectadas a la realidad circundante.

A estas alturas, es evidente que el cambio social condiciona el devenir de la actividad corporativa. De ahí que, en la esfera de los negocios, la manera más directa de adaptarse  a este paradigma pase, en gran medida, por reforzar las políticas de RSC y los criterios ESG.

La evolución del mercado laboral en el que destacan la digitalización acelerada de todas las actividades económicas, la aparición de nuevas profesiones y perfiles, la incorporación de la mujer y la desaparición de barreras geográficas, ha propiciado estructuras más planas y heterogéneas que ayudan a mejorar el ambiente laboral, elevar la productividad y la eficiencia, potenciando la propuesta de valor de las compañías. Un importante reto y una gran oportunidad al mismo tiempo.

Apuesta por el talento

Sabedores de esta circunstancia, los consejos de administración han dado un paso al frente. En sus agendas, la apuesta decidida por valores capitales como la transparencia, la equidad, la responsabilidad y las prácticas empresariales éticas. Existe un reto importante: asegurar el objetivo de creación de valor en el contexto de propósito empresarial.

Por todo ello, los consejos desempeñan un papel esencial cuando se trata de fomentar una cultura corporativa que promueva aspectos como el talento y la diversidad en el seno de las compañías, en sus políticas y prácticas diarias. Sin duda, una de las mejores bazas para catapultar la rentabilidad, la excelencia, la credibilidad y la reputación.

El punto de partida pasa por atraer talento con diversas perspectivas, experiencias y bagajes, tanto personales como profesionales. Ello debe ayudar a la creación de un entorno colaborativo donde todos puedan realizar su trabajo de la mejor forma posible, convivir, contribuir, crecer y, en definitiva, desarrollarse. El resultado, muy posiblemente, arrojará un incremento de la productividad, mayores cuotas de innovación y progreso, así como un refuerzo del sentido de pertenencia, con el consiguiente beneficio para el conjunto de la organización.

La diversidad, consecuencia de la búsqueda de la excelencia, pues, se abre paso como una importante ventaja competitiva. Una suerte de prerrogativa cuya correcta gestión conlleva importantes oportunidades y beneficios para las empresas y la sociedad. De ahí que sea labor del máximo órgano de gobierno y representación, junto a la propia dirección de la empresa, estimular ese cambio. Maximizar el desempeño y lograr el compromiso de toda la fuerza laboral, potenciando el talento.

La diversidad se asienta en el gobierno corporativo

La existencia de una cultura organizativa responsable y constructiva, que apueste por las personas y sus singularidades, enriquece a las compañías y se traduce en valor añadido para su desempeño. Además de tonificar estructuras, mejora sensiblemente la estabilidad y afina la buena marcha de la actividad. Una gran oportunidad que las empresas no pueden obviar.

Este envite por la excelencia y la heterogeneidad  también ha calado en el seno  del propio consejo de administración. Con el compromiso de cumplir fielmente con la misión un buen gobierno encomendada, estos órganos muestran una composición cada vez más variada.

Así, con independencia de la esencia de la compañía, de su misión o visión del modelo de negocio, cada vez es más frecuente encontrar directorios conformados por diferentes perfiles, altamente cualificados, con probadas trayectorias profesionales, sobrado prestigio y comprometidos con el cumplimiento de sus roles y funciones.

La pluralidad de habilidades, opiniones y puntos de vista producto de esta composición heterogénea  es un ingrediente fundamental para la evaluación de un mayor número de alternativas en la toma de decisiones colegiadas y la adopción de soluciones efectivas en el seno de los consejos. Una gran ventaja competitiva de puertas adentro y de cara al exterior para con todos los grupos de interés.

En esta transformación acompasada, la incorporación de perfiles femeninos, con experiencia y formación adecuados, no puede por menos que contribuir a la expresión, en el seno de los Consejos, de otros puntos de vista o, mejor, maneras de expresarlos de forma diferente, y por ello, enriquecedores.

Un camino que, sin embargo, está lejos de concluir: a pesar de los avances observados, la representación femenina en los órganos de gobierno y decisión, en los puestos de liderazgo (que llegó al 23,4% en 2019, según la CNMV, lejos del 30% recomendado en su Código de Buen Gobierno) todavía es minoritaria en comparación con la masculina. Queda mucho por hacer en este sentido.

Consejos de administración y buen gobierno corporativo

La importancia del consejo de administración y del buen gobierno corporativo

Incluso antes de que la abrupta irrupción de la pandemia atenazara con fuerza al entramado corporativo mundial, las empresas de todo el planeta estaban sometidas a una fuerte presión para mantener su productividad, preservar sus ventajas competitivas y conservar su reputación e imagen de marca.

Ahora, la ‘nueva normalidad’ que decreta la Covid-19, junto a una serie de retos consustanciales a la propia misión y evolución de los negocios (la constante creación de valor para el conjunto de stakeholders y la sociedad en general, la propia eficiencia y eficacia empresarial, la transformación digital o el viraje sin marcha atrás hacia criterios ESG) ponen de manifiesto, más que nunca, la necesidad de contar con un buen gobierno corporativo capaz de abrazar toda la organización y dar rápida respuesta a los desafíos emergentes (crisis socioeconómica, innovación, ciberseguridad…), presentes y futuros.

En un nuevo escenario sobrevenido, los consejos de administración tienen ante sí la inmensa responsabilidad de liderar con brío esta adaptación. De dar un paso al frente y supervisar, con renovada energía, la estrategia; de monitorizar la toma de decisiones y controlar la gestión de riesgos en el seno de cualquier corporación, haciendo gala, si cabe, de un protagonismo más dinámico.

El papel clave del consejo

El contexto económico y geopolítico actual se caracteriza por una extrema complejidad. En un terreno de juego tan competitivo, cortoplacista y expuesto a vaivenes coyunturales, se antoja clave contar con un órgano de gobierno profesional dentro de la empresa dotado de una perspectiva global que transmita confianza y seguridad.

Bajo esta premisa, el consejo de administración debe seguir asumiendo, como hasta la fecha, las decisiones ejecutivas más importantes para el correcto funcionamiento de la sociedad que representa, adoptando, al mismo tiempo, un rol de intermediario entre los accionistas y los equipos directivos, responsables a su vez de poner en marcha la estrategia, gestionar el día a día de la empresa y rendir cuentas al consejo.

Entre sus principales funciones, el consejo de administración, que no es patrimonio exclusivo de las grandes corporaciones, aprobará la estrategia de la compañía -en muchos casos, reinventada para amoldarse a la nueva realidad-. Monitorizará su cumplimiento normativo (compliance), velando por una gestión impecable para responder eficazmente a los intereses de todas las partes. Por ello, dada su naturaleza, ha de constituir un elemento capital para garantizar el buen management y asegurar la sostenibilidad y perdurabilidad de la compañía en el tiempo. De no hacerlo, su suerte podría ser muy diferente.

Con independencia de la estructura que adopte y el número de miembros que lo integren, su objetivo principal pasa, pues, por pautar las líneas de actuación de la organización y cuidar de los intereses comunes. Por tanto, sus componentes, todos y cada uno de los perfiles gestores, han de aceptar y cumplir con diligencia las responsabilidades implícitas que conlleva la gobernanza, adoptando, en tiempos de incertidumbre, un rol todavía más participativo y comprometido.

La unión hace la fuerza

Ningún barco se comanda solo. La existencia de un consejo de administración como órgano rector encargado de la gestión, coordinación y la representación, demanda la intervención, necesaria y coordinada, de un patrón y una tripulación de garantías. De una serie de asesores especializados, altamente cualificados, que den lugar a la mejor composición posible y aporten la profesionalidad que precisa una empresa -y su junta directiva- para su correcto desempeño.

A la cabeza, las figuras del presidente del consejo y/o consejero delegado están revestidas de un papel ejecutivo y directivo vital. En este sentido, dotado de plenos poderes para hacer que se cumplan las decisiones adoptadas por el consejo, sobre el CEO se delega la práctica totalidad de las atribuciones, siendo el encargado de trazar las estrategias a seguir (posteriormente llevadas a la práctica por el equipo directivo).

Con el paso del tiempo, y en función de su grado de vinculación, tal y como dispone la CNMV, los distintos consejeros (dominicales e independientes) han adquirido un protagonismo creciente en el ámbito de sus responsabilidades. Tal es así que, paulatinamente, se observa un mayor grado de profesionalización, desterrando cierta pasividad -muchas veces asociada a un concepto distorsionado de estas figuras- para transformarse en una palanca activa y crucial en la toma de decisiones en el seno de la compañía, equilibradas, proporcionales y en línea con el interés social.

Por último, pero no menos importante, el secretario se ha convertido en una pieza imprescindible dentro de este entramado, pues entre sus principales funciones se encuentra el velar por el correcto cumplimiento de la normativa y de los procedimientos que rigen el funcionamiento interno del consejo.

Como en casi todos los ámbitos de la vida, unidos somos más fuertes. Una máxima perfectamente aplicable a los consejos de administración. Los conocimientos, las habilidades, el talento y la experiencia de los distintos miembros que lo componen darán lugar a juntas directivas más capaces y resilientes. Sobre el terreno, su cercanía e identificación con la propia empresa; la coordinación y el trabajo conjunto de todos sus integrantes para forjar códigos de buen gobierno, éticos y socialmente responsables, generará, con el tiempo, un verdadero valor diferencial. Asimismo, la corresponsabilidad y la cogobernanza serán aspectos esenciales para reportar pingües beneficios a la compañía y a los distintos grupos de interés (fidelización y atracción de inversores, generación de mayor confianza, reducción de conflictos entre las partes, etc.).

Esta labor sincronizada en el consejo contribuirá, de un modo decisivo, a incrementar las posibilidades de éxito de la compañía en el mercado. A minimizar posibles errores de gestión en cualquier escenario que se pueda presentar y a ofrecer, en definitiva, una respuesta contundente a los envites de la actividad empresarial en esta nueva era.

Economía Stay at home

Cambios en los hábitos de consumo: la economía ’Stay at home’

En marzo de 2020 la situación sanitaria obligó a forzar un parón en el país para intentar contener temporalmente las consecuencias de la pandemia. A pesar de unos primeros días inciertos en los que la actividad empresarial descendió hasta unos niveles que recordaban los peores momentos de la crisis financiera de 2008, este frenazo se utilizó también para reorganizar procedimientos operativos, objetivos y, sobre todo, adaptarse a la nueva situación del mercado.

Trabajar desde casa, oportunidad y desafío

En la esfera corporativa, la irrupción inesperada de una crisis de naturaleza global obligó a equipos de gestión y gobierno a encarar un reto mayúsculo: el diseño y puesta en marcha de planes de reestructuración, integrales en muchos casos, para aclimatarse con urgencia a esta dinámica cambiante y desconocida. Amoldarse o sucumbir.

Dentro de este nuevo paradigma sobrevenido, el trabajo en remoto, un objetivo todavía lejano hacia los que las empresas deberían dirigirse, ha cobrado un protagonismo crucial. Un ajuste progresivo, personal y profesional, que acabaría derivando en una mejor conciliación familiar y laboral, así como en un salvavidas para mantener a flote la actividad de muchas empresas.

La pandemia ha obligado a acortar plazos rápidamente y pasar de un día para otro a adaptar un espacio de la vivienda para el teletrabajo -así como oficinas y espacios comunes-. La nueva metodología ha tenido que ir testándose a la vez que se ponía en práctica; y los consejos de productividad fueron tan necesarios como una buena conexión a Internet.

Nuestros hábitos de consumo también se vieron modificados por esta nueva circunstancia, ya que muchos de los gastos que hemos venido realizando desde entonces están dirigidos a mejorar este nuevo entorno de trabajo, desde sillas de oficina ergonómicas o lámparas eficientes a plantas para airear y mejorar el ambiente.

Actualmente, transcurrido prácticamente un año desde el estallido de la crisis y adaptados laboralmente a la nueva situación, el teletrabajo parece que se ha convertido en una de las consecuencias de la pandemia que se quedará con nosotros una vez consigamos superar este episodio.

Las medianas y grandes empresas han intensificado su apuesta por el trabajo en remoto para que tanto los trabajadores como los objetivos corporativos vayan a la par, y parece que ese esfuerzo se verá recompensado en este nuevo modelo productivo. El tiempo lo dirá.

La tecnología, gran aliada y principal beneficiada

Según los datos que ofreció Telefónica a finales de año, solo durante el mes de abril, en el primer confinamiento, el tráfico de Internet creció hasta ser un 35% superior al 30% que se registró durante todo 2019. Herramientas de comunicación online como Skype o Webex llegaron incluso a cuadruplicar su uso. Evidentemente, la venta de ordenadores portátiles, tabletas o smartphones también se vio muy beneficiada por las exigencias del teletrabajo.

Sin embargo, tener que montar la oficina en casa no es la única de las razones de este aumento. No fueron pocos los que aprovecharon la nueva coyuntura para convertirse en sus propios jefes y comenzar una aventura empresarial. Muchos emprendedores se vieron también en la necesidad de tener que volcarse en el comercio online o directamente pasar a digitalizarse, abordando su propia transformación digital.

Aunque las obligaciones laborales fueron la razón principal de estar tecnológicamente bien preparados en casa, no fue ni mucho menos la única. Los productos digitales fueron una de las soluciones más utilizadas en el ocio tanto de adultos como de los más pequeños. Las ventas de televisores de alta gama también desarrollaron, por tanto, un amplio aumento en sus ventas, así como las suscripciones a las plataformas de contenidos en streaming.

Un cambio radical en la forma de consumir

El “Quédate en casa” que tanto se promovió para concienciar a la población supuso también un cambio por completo del paradigma de nuestra forma de consumo. Una vez las obligaciones como las clases online, las reuniones telemáticas tanto profesionales como sociales y las listas de la compra online pasaron a estar controladas, seguíamos teniendo que estar en casa, con tiempo libre disponible, pero sin las distracciones de las que disfrutábamos antes de la pandemia.

Antes de estar instalados en lo que se pasó a llamar “la nueva normalidad”, las necesidades que surgieron durante el confinamiento comenzaron a tener consecuencias en los mercados. La demanda de casas con amplias terrazas o balcones con luz solar comenzaron a aumentar rápidamente, al igual que las visitas a páginas web donde se mostraban viviendas que mejoraban los domicilios en los que nos vimos confinados durante tantos días. Después de tantos meses de hibernación, la publicidad volvía a tener una importante presencia en nuestras vidas.

Siguiendo en la línea de querer disfrutar en casa de la misma manera que lo hacíamos antes de la situación sanitaria, los restaurantes que podían permitírselo comenzaron a desarrollar una carta específica para su servicio take away o delivery. Tanto chefs de estrellas Michelin con menús de degustación gourmets como pequeños restaurantes que buscaban mantener su negocio a flote. Gracias a su esfuerzo encontramos rápidamente un sustituto a las cenas fuera que durante tanto tiempo tuvimos que posponer.

Ahora, volviendo la vista atrás parece que hemos aprobado este curso intensivo de aprender a trabajar desde casa y aunque siempre hay margen de mejora e inconvenientes a solventar, parece que las bases para el trabajo del futuro están bien asentadas y que el teletrabajo sobrevivirá con nosotros a la pandemia.