La paridad como objetivo irrenunciable en el gobierno corporativo

Con el paso de los años, las empresas españolas continúan sumándose al cambio social, transformando su cultura organizacional convencidas de que la diversidad, la igualdad de género y la inclusión, entre otros factores, son prioridades estratégicas para derribar estereotipos, mejorar las instituciones y anotarse un desempeño más positivo.

La progresiva incorporación de talento femenino a los órganos de gobierno corporativo es una prueba de dicho compromiso. Al cierre de 2019, la representación de mujeres en los consejos de administración de las sociedades cotizadas de nuestro país alcanzó el 23,7%, con un aumento anual de 3,8 puntos (19,9% en 2018). En las firmas del Ibex 35, el número de consejeras llegó al 27,5%, “un porcentaje próximo al objetivo del 30% fijado para 2020 en el Código de buen gobierno de la CNMV”, según el regulador. Por el contrario, su presencia en la alta dirección se estancó en torno al 16%. Luces y sombras.

De cara a “reforzar a largo plazo la diversidad de género en los consejos”, en enero, el supervisor elevó del 30% al 40% su recomendación –que no imposición- sobre la presencia de mujeres en dichas instancias, cuota que se debería obtener en 2021. Tras una nueva revisión, dicha encomienda se encuentra en cuarentena, con un aplazamiento hasta 2022.

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El talento digital se abre paso en los consejos de administración

Todo fluye, nada permanece. Este aforismo del filósofo griego Heráclito parece tener más vigencia que nunca en el mundo de los consejos de administración, órganos en constante evolución. Si los tiempos cambian, las empresas –y su alta dirección- también.

En un contexto tan voluble, marcado inexorablemente por el impacto de la COVID-19, los retos derivados de la implementación de aspectos regulatorios y la irrupción de la tecnología configuran espacios que demandan una rápida adaptación y gobiernos corporativos más profesionalizados y digitalizados.

Cúpulas en las que los perfiles tecnológicos, con capacidad crítica y una perspectiva analítica y estratégica, jueguen un papel determinante a la hora de liderar la transformación del modelo de negocio, de los estamentos directivos y, por extensión, de la propia cultura organizativa.

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Sandbox, un espacio de convivencia para la regulación analógica y la innovación digital

La digitalización en el entorno corporativo es un proceso imparable, un fenómeno clave para resistir y avanzar en un mercado global. Una dinámica donde la tecnología, prácticamente omnipresente, representa un elemento diferenciador en la cultura organizativa capaz de transformar, a gran velocidad y con notable impacto, la actividad empresarial, las rutinas profesionales y los hábitos de consumo.

Sin embargo, en ocasiones, los avances tecnológicos topan con muros normativos. La regulación existente no siempre sigue el ritmo marcado por las TIC, mostrando reticencias, cierto desfase o una falta de adecuación. Con este punto de partida, cada día cobra más sentido la idea de promover una rápida adaptación y evolución del marco legal a los nuevos retos digitales emergentes. Una simbiosis inaplazable en este nuevo paradigma poscovid.

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RSC: el valor del compromiso en la recuperación poscovid

A comienzos de año, el mundo cambió. Quién sabe si para siempre. La pandemia nos ha dejado una crisis sanitaria, social y económica sin precedentes que ha volteado la realidad que conocíamos, proyectando un escenario dramático e incierto en lo personal y lo profesional, en la esfera individual y colectiva.

En tiempos de ‘nueva normalidad’, el tejido empresarial no ha escapado a una espiral que ha castigado su desempeño, lastrado sus resultados y amenazado su propia supervivencia. Otros muchos negocios, menos afortunados, han sucumbido devorados por esta dinámica.

Todo ello no ha hecho sino avivar el debate sobre la necesidad, hoy por hoy ineludible, de dar un nuevo giro a la actividad corporativa. Un cambio de rumbo basado en la adopción de políticas socialmente responsables, líneas maestras que impregnen el ADN institucional y se conviertan en sus señas de identidad. Una filosofía que ahora, en esta etapa poscovid, será primordial para encarar la ansiada remontada.

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Ciberseguridad ¿asignatura pendiente en los consejos de administración 4.0? - Gobertia

Ciberseguridad ¿asignatura pendiente en los consejos de administración 4.0?

La eclosión del coronavirus ha cambiado las reglas del juego en el ámbito corporativo, sacudiendo modelos sociolaborales profundamente arraigados y transformando parte de los sistemas organizativos empresariales que conocíamos hasta la fecha. El confinamiento decretado por la pandemia ha traído un incremento del trabajo en remoto y del uso de Internet, una experiencia urgente, un tanto improvisada y novedosa para muchas compañías, con visos de consolidarse en esta ‘nueva normalidad’.

En este universo ‘hiperconectado’ y totalmente dependiente de la tecnología, la transformación digital ha perdido parte de su esencia disruptiva. El futuro es presente y la ciberseguridad simboliza, hoy en día, un inmenso desafío para empresas, instituciones y particulares. Algo que saben –o deberían saber- muy bien los órganos de gobierno de las mercantiles españolas, con independencia de su naturaleza, tamaño o actividad económica.

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La transformación digital “reinventa” los consejos de administración - Gobertia

La transformación digital “reinventa” los consejos de administración

La crisis desatada por el coronavirus ha impactado de lleno en el mundo empresarial, imprimiendo una profunda huella. En días de pandemia, adaptación y reinvención están a la orden del día. En este periodo, los consejos de administración no han escapado a esta necesidad imperiosa de acomodarse al nuevo escenario y reformularse para afrontar con garantías los retos presentes y futuros.

En un entorno incierto y exigente como el actual, la expansión de la Covid-19 obliga a los órganos de gestión a cambiar la forma de pensar y actuar, a asumir un mayor protagonismo en el seno de las compañías, apostando por una estrategia tecnológica transversal y plenamente alineada con el plan de negocio.

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La función de compliance en las sociedades de capital, ¿cuál es el órgano adecuado para desempeñar esa función? - Gobertia

La función de compliance en las sociedades de capital, ¿cuál es el órgano adecuado para desempeñar esa función?

La función de control del cumplimiento normativo en las sociedades de capital…, ¿a quién atribuir dicha función?, ¿a un órgano autónomo, al comité de auditoría, al secretario del consejo de administración, al letrado asesor o al mismo órgano de administración?

Introducido en nuestro ordenamiento el llamado “Compliance”, con motivo de la introducción de la responsabilidad penal de las personas jurídicas en nuestro ordenamiento, es el propio Código Penal quien regula la figura del llamado “Compliance Officer” como órgano de la propia persona jurídica a quien se atribuye la supervisión del funcionamiento y del cumplimiento del modelo de prevención implantado como medio de exoneración de la responsabilidad penal de la persona jurídica.

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Buen gobierno en las startups - Gobertia

Buen gobierno en las startups

Por: Ignacio Sánchez de Asiain – Presidente de Gobertia Global

Es fácil entender que el buen gobierno no suele ser una de las prioridades de los startups en sus primeras etapas.

Suelen ser entornos con grandes dosis de entusiasmo, pero con pocos recursos y, esos recursos, se enfocan en su totalidad en abrir mercado.

Además, los fundadores son casi siempre quienes gestionan la compañía y les suele preocupar poco la opinión del resto de accionistas porque, normalmente, poseen la mayoría accionarial.

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Buen gobierno y digitalización en el tercer sector - Gobertia

Buen gobierno y digitalización en el tercer sector

La buena gobernanza, la profesionalización y la aplicación de las nuevas tecnologías, objetivos de las entidades del Tercer sector para enfrentar con éxito los nuevos retos a que se enfrenta.

El llamado Tercer Sector Social cuenta en España con más de treinta mil entidades que trabajan atendiendo las necesidades de las personas más vulnerables, la protección del medio ambiente y el desarrollo de los derechos sociales.

Más de dos millones de personas, entre empleados y voluntarios, trabajan para entidades integradas en el Tercer sector que, como otros, sufrió los efectos de la crisis, al ver su financiación reducida con los recortes de los presupuestos.

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Protección legal de los administradores de sociedades de capital ante decisiones estratégicas y de negocio - Gobertia

Protección legal de los administradores de sociedades de capital ante decisiones estratégicas y de negocio

El artículo 226 de la Ley de Sociedades de Capital (LSC) redactado por el apartado catorce del artículo único de la Ley 31/2014, de 3 de diciembre, por la que se modifica la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del gobierno corporativo («B.O.E.» 4 diciembre), introduce en la regulación legal de los deberes de los administradores de sociedades de capital, en relación con el deber de diligencia que regula en el art. 225 LSC y que exige a los administradores, entre otras cosas,  “adoptar las medidas precisas para la buena dirección y el control de la sociedad”, la Protección de la discrecionalidad empresarial, en los siguientes términos: 

En el ámbito de las decisiones estratégicas y de negocio, sujetas a la discrecionalidad empresarial, el estándar de diligencia de un ordenado empresario se entenderá cumplido cuando el administrador haya actuado de buena fe, sin interés personal en el asunto objeto de decisión, con información suficiente y con arreglo a un procedimiento de decisión adecuado”.

El precepto tiene su génesis en el Informe de la Comisión de Expertos designada por Acuerdo del Consejo de Ministros de 10 de mayo de 2013.

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